科學(xué)規劃集團品牌戰略方能誕生中國的國際級大集團

一、集團品牌戰略定位的難點(diǎn)

多元企業(yè)集團的品牌戰略規劃，難度非常大。首先，品牌核心價(jià)值與品牌識別的戰略定位，相比較產(chǎn)品品牌和同一行業(yè)相關(guān)多樣化品牌要難得多。產(chǎn)品品牌或者同一行業(yè)相關(guān)多樣化品牌（美的電器）的品牌定位相對簡(jiǎn)單，產(chǎn)品品牌如農夫山泉的品牌戰略定位只要規劃出能打動(dòng)目標消費者的差異化訴求、品牌氣質(zhì)、品牌檔次等識別即可，同行業(yè)產(chǎn)品多樣化的品牌（美的電器）只要抽象出所有電器的共性，并選取和美的的資源和能力中有顯著(zhù)比較優(yōu)勢的幾個(gè)點(diǎn)進(jìn)行占位即可。多元集團的品牌核心價(jià)值和識別系統的規劃則要抽象出一種品牌內涵包容多個(gè)行業(yè)。如GE自1980年一直用“GE帶來(lái)美好生活”的口號來(lái)傳遞品牌定位，2002年秋天，GE對消費者、雇員、客戶(hù)和投資者進(jìn)行了調查，結果發(fā)現人們都認為該口號僅指兩件事物：照明和家用電器。事實(shí)上，GE提供的產(chǎn)品遠遠不止于照明和電氣設備，還包括飛機發(fā)動(dòng)機、發(fā)電設備、金融服務(wù)以及建設、能源、照明、工業(yè)塑料、水處理等等，因此，GE采用“夢(mèng)想啟動(dòng)未來(lái)”這個(gè)新的口號來(lái)體現GE多元產(chǎn)業(yè)的狀況。

其次，從品牌的溝通對象和功能看，產(chǎn)品品牌和同行業(yè)相關(guān)多樣化品牌的溝通對象很單一，主要溝通對象是顧客；而多元品牌利益相關(guān)者眾多，溝通的對象和功能比產(chǎn)品品牌要復雜得多。多元集團品牌要助推下屬企業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，獲得優(yōu)質(zhì)投資機會(huì )、在資本市場(chǎng)具有良好的形象和信譽(yù)，提升集團和下屬公司的融資能力與各界公眾溝通特別是讓政府、新聞媒介、社區居民對企業(yè)有良好印象，愿意善意地支持本企業(yè)，營(yíng)造良好的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。如杭州西子聯(lián)合控股06年底的時(shí)候總資產(chǎn)達到82億，利潤7.6億，旗下的西子奧迪斯電梯、西子石川島立體停車(chē)庫、富沃德電梯配件、杭州鍋爐、杭州百貨大廈都是行業(yè)領(lǐng)導者、核心競爭力突出、持續增長(cháng)性良好，每年都會(huì )有豐厚的現金流貢獻給集團公司。ＧＥ高層對溝通對象的看法是，ＧＥ現在雖然可以進(jìn)一步影響消費者，但畢竟不是消費品公司，從品牌的定位來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)技術(shù)公司，一個(gè)Ｂ2Ｂ的公司。所以，ＧＥ要把有限的精力、有限的資金放在充分影響包括顧客在內的眾多利益相關(guān)者媒體上，這種消費群是指合作企業(yè)的決策者、政府官員、大學(xué)生和公司員工等等。因此，西子聯(lián)合加大對外投資的愿望就非常強烈，西子聯(lián)合品牌的溝通對象就涵蓋了上述所有的溝通對象：潛在的商業(yè)合作者、下屬企業(yè)產(chǎn)品的顧客、政府、主流社會(huì )精英、資本市場(chǎng)、新聞媒介等?？梢?jiàn)，多元集團的品牌核心價(jià)值和識別系統的規劃則要抽象出一種品牌內涵有助于跨度很大的多個(gè)行業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，讓資本市場(chǎng)、潛在的商業(yè)合作伙伴和經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的相關(guān)公眾如對品牌有良好的美譽(yù)，這顯然是高難度的。

一元品牌（產(chǎn)品品牌、產(chǎn)業(yè)單一而產(chǎn)品多樣化的品牌）與多元集團品牌的品牌目的與功能、溝通對象以及定位方法的對比：

二、集團品牌架構規劃的難點(diǎn)

由于中國市場(chǎng)還充滿(mǎn)著(zhù)機會(huì )，很多行業(yè)仍然未出現霸主，所以中國大型企業(yè)集團多元化投資的比例比歐美國家要高得多，往往行業(yè)與產(chǎn)品的跨度非常之大，品牌架構決策上的難度也非常高，比如長(cháng)江集團旗下的和記黃埔的屈臣氏有個(gè)新奇士橙汁。長(cháng)江、和記黃埔、屈臣氏、新奇士這四個(gè)層級的品牌之間的關(guān)系應該如何處理？這一課題難度遠遠高于如何處理寶潔和舒膚佳、潘婷之間的關(guān)系。

具體來(lái)說(shuō)，對于一個(gè)系統寵大、子孫公司成百上千、產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)集團規劃品牌架構要解決如下問(wèn)題：

一、集團品牌與產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌的關(guān)系如何界定

即集團品牌在產(chǎn)業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的包裝與廣告宣傳中出現的權重該多大，以什么形式出現？如中糧國際與麾下的長(cháng)城干紅、金帝巧克力、福臨門(mén)食用油、凱萊酒店、中糧地產(chǎn)之間的關(guān)系；華僑城集團有康佳集團、華僑城控股、華僑城地產(chǎn)以及錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂(lè )谷、深圳灣大酒店和威尼斯酒店等知名企業(yè)品牌。華僑城集團品牌應該如何處理與麾下的康佳電子、旅游、酒店等產(chǎn)業(yè)之間的品牌關(guān)系？是采用雀巢與寶路薄荷糖、美祿高能飲料式的雙品牌結構呢，還是采用寶潔與飄柔、舒服佳、護舒寶式的背書(shū)品牌結構，或者干脆是豐田與凌志、福特與沃爾沃那樣的隱身品牌結構（即東家是隱身的，企業(yè)一般不愿意讓消費者知道品牌的投資商與擁有者為何方神圣）。

二、各層級品牌一體化時(shí)如何定位各自的品牌內涵

即集團品牌、產(chǎn)業(yè)品牌甚至產(chǎn)品品牌是同一品牌時(shí)，集團品牌與產(chǎn)業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌其實(shí)是不同品牌，如海信集團與海信空調是不同的品牌，那么不同層級的品牌定位應該如何確定，如何既有共性又有區隔，在不同層面良性互動(dòng)相互提升。

GE是集團品牌，同時(shí)又是機械電子、工程塑料、醫療器械的產(chǎn)業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌；華源既是集團總品牌，又是華源生物科技、華源紡織等產(chǎn)業(yè)板塊的品牌。那么GE與華源應該如何定位各層級的品牌內涵，在應對競爭，取信取悅目標客戶(hù)中如何發(fā)揮不同的功能并產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)？

三、應采用單品牌策略還是采用多品牌策略

集團的不同產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，應該采用單品牌還是多品牌戰略？同一種產(chǎn)品應采用單品牌戰略還是多品牌戰略？

如華潤有地產(chǎn)、超市、啤酒等產(chǎn)業(yè)，華源有生命科技、制造、紡織等產(chǎn)業(yè)，光上市公司就有四家，哪些產(chǎn)業(yè)可用同一個(gè)品牌，哪些產(chǎn)品應發(fā)展新品牌？中國石油光潤滑油就有昆侖、大慶、七星、飛天四個(gè)品牌；普天接管了原中國郵電工業(yè)總公司與郵電器材總公司的盤(pán)子，麾下光手機就有東信、首信，再加上收購控股的波導連同普天自己共有四個(gè)品牌。中石油與普天究竟要保留多少個(gè)品牌？

四、并購中的品牌整合——保留還是放棄

多元化企業(yè)集團在并購過(guò)程中，砍掉被并購品牌用集團品牌或集團內的其它品牌一統天下，還是保留被并購品牌？ 如果砍掉被并購企業(yè)的品牌，以什么樣的節奏砍？集團品牌與被并購品牌之間的關(guān)系如何協(xié)調？是

很多大企業(yè)都是通過(guò)并購進(jìn)入多元行業(yè)的，如華立集團由電表起家，通過(guò)并購進(jìn)入手機芯片、醫藥等行業(yè)，華潤收購了萬(wàn)科地產(chǎn)、超市和多家啤酒企業(yè)，就面臨著(zhù)如何處理上述難題的疑惑。

這些問(wèn)題就屬于多元集團品牌架構優(yōu)選的范疇。這是一個(gè)理論上非常復雜，實(shí)際操作過(guò)程中又具有很大難度的課題。若企業(yè)集團與下屬企業(yè)和產(chǎn)品根本不適合聯(lián)系在一起的時(shí)候，就會(huì )畫(huà)蛇添足，拖累產(chǎn)品品牌的成長(cháng)，比如中糧其實(shí)就很不適合成為長(cháng)城葡萄酒的背書(shū)品牌。全球最大的奢侈品集團LVMH旗下的產(chǎn)品也非常多元，路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀梵希、倩碧、嬌蘭等都是LVMH麾下的品牌，但LVMH從未主動(dòng)宣傳這一點(diǎn)，上述各個(gè)品牌應該是彼此完全獨立的。LVMH正是靠企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌完全脫鉤的品牌架構，保持了每個(gè)品牌純正的個(gè)性和基因。有時(shí)候，集團品牌完全可以有力推動(dòng)產(chǎn)品的成長(cháng)時(shí)，沒(méi)有把集團品牌和下屬品牌聯(lián)系在一起，借用集團品牌力，那是巨大的資源浪費。如GE的決策就非常成功，GE品牌直接用作于跨度很大的照明、電氣設備、飛機發(fā)動(dòng)機、發(fā)電設備、金融服務(wù)等多個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品品牌。