水利施工企業(yè)體制改革及管理模式

【摘要】隨著(zhù)我國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展和體制改革不斷深入，水利施工企業(yè)先后歷經(jīng)了不同的管理體制。本文以湖北水總水利水電建設股份有限公司為例，總結分析了不同歷史時(shí)期水利施工企業(yè)所經(jīng)歷的計劃經(jīng)濟時(shí)代的事業(yè)體制、事業(yè)單位企業(yè)管理體制、改制脫鉤后民營(yíng)體制和國有控股混合所有制等四種體制的利弊，并對當前國有控股混合所有制改革背景下水利施工企業(yè)的管理模式進(jìn)行探討，對研究水利施工企業(yè)的管理模式具有一定借鑒參考意義。

【關(guān)鍵詞】水利施工企業(yè);體制改革;管理模式

1 概述

湖北水總水利水電建設股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)湖北水總)是一家歷史悠久的水利施工企業(yè)，其前身是湖北水利工程團。2003 年12 月，經(jīng)湖北省人民政府批準，將原隸屬于湖北省水利廳的三家企業(yè)改制重組設立為股份制公司。2014 年11 月，環(huán)境保護部直屬中央企業(yè)―――中國環(huán)境出版集團有限公司控股后，湖北水總成為中央企業(yè)(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業(yè)。湖北水總的發(fā)展歷程也是我國經(jīng)濟發(fā)展和體制改革的一個(gè)縮影，總結分析不同歷史時(shí)期下水利施工企業(yè)體制改革的經(jīng)驗，對研究水利施工企業(yè)的管理模式具有一定借鑒意義。

2 體制改革的四個(gè)階段

湖北水總的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下四個(gè)階段，不同歷史時(shí)期有不同的管理體制。

2.1 計劃經(jīng)濟時(shí)代的事業(yè)體制(1950 ―1984 年)

20 世紀50 年代，湖北省農業(yè)廳水利局以水利機構中的工程技術(shù)人員為基礎，組建了4 個(gè)工程隊。1959 年3 月，工程隊擴編為水利工程一、二、三團，即為湖北水總的前身。這支施工隊伍自組建以來(lái)，一直是湖北省水利建設的骨干力量，完成了丹江口、葛洲壩、漳河、陸水、富水等重要水利樞紐的建設，積累了豐富的施工經(jīng)驗，培養了一批水利施工專(zhuān)業(yè)人才，為企業(yè)打下了根基。這一時(shí)期采取的是事業(yè)單位體制，施工任務(wù)由主管部門(mén)統一安排，所需經(jīng)費和職工工資由主管部門(mén)統一撥付，單位沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權。

2.2 事業(yè)單位企業(yè)管理體制(1985 ―2002 年)

十一屆三中全會(huì )以后開(kāi)始推行體制改革，1985 年5 月，湖北省編制委員會(huì )批復同意成立“湖北省水利水電建筑工程公司”，下設水利工程一、二、三團和挖泥船隊、水利機械修造廠(chǎng)、白蓮河發(fā)電設備制造廠(chǎng)，按照事業(yè)單位企業(yè)管理，實(shí)行單獨核算，自負盈虧。1993 年12 月，湖北省水利廳決定將“湖北省水利水電建筑工程公司”更名為“湖北省水利水電建設總公司”，并取得了水利水電施工總承包壹級資質(zhì)，成為湖北省內第一家取得該資質(zhì)的省屬施工企業(yè)。這一時(shí)期，自負盈虧的企業(yè)管理模式打破了原有的事業(yè)單位的“鐵飯碗”，調動(dòng)了生產(chǎn)積極性，在市場(chǎng)拓展和任務(wù)承接方面，通過(guò)招投標方式承建了長(cháng)江三峽、長(cháng)江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建設。但在轉型變軌的過(guò)程中，由于沒(méi)有資金積累，職工和離退休人員多、企業(yè)負擔重，在市場(chǎng)的競爭中處于劣勢。加上事業(yè)單位的性質(zhì)，干部人事任免仍由主管部門(mén)負責，在一定程度上也約束了企業(yè)的發(fā)展。

2.3 改制脫鉤后民營(yíng)體制(2003 ―2013 年)

根據十六大關(guān)于進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委辦公廳印發(fā)了《湖北省直黨政機關(guān)與所辦經(jīng)濟實(shí)體和管理的直屬企業(yè)脫鉤的實(shí)施意見(jiàn)》，湖北省水利廳所屬的總公司、三公司和疏浚公司均列入企業(yè)改組改制名單。三家企業(yè)分別改制脫鉤后進(jìn)行合并重組，并在湖北省水利水電建設總公司的基礎上，以資產(chǎn)為紐帶，原三家企業(yè)中層以上干部以自然人身份作為發(fā)起人，成立了“湖北水總水利水電建設股份有限公司”。雖然在短短一年的時(shí)間內完成了改制脫鉤，并成立了股份有限公司，但由于時(shí)間倉促、改制不徹底，遺留了許多問(wèn)題，主要包括:a.股權高度分散。股份公司名義上是45 名發(fā)起人持股，實(shí)際股東高達865 人，高度分散的股權結構造成“人人是股東，卻無(wú)人為公司負責”的情況。b.職工安置不到位。由于沒(méi)有資金支付改制職工經(jīng)濟補償金，采取對國有資產(chǎn)進(jìn)行評估后，將經(jīng)濟補償金轉成股份方式安置職工。職工并沒(méi)有得到實(shí)際的經(jīng)濟補償，社保、公積金等問(wèn)題也未能完全解決。c.管理層未精簡(jiǎn)。由于原三家單位均為處級編制，為穩定干部隊伍，在改制時(shí)采取了“板凳加長(cháng)”方式，基本保留了原來(lái)所有管理層，造成機構繁多，人員冗余。d.治理結構不健全。股東大會(huì )由45 名發(fā)起人參加，其他股東采取指定委托的方式將表決權委托給發(fā)起人，但股東代表并沒(méi)有完全代表體現股東的意愿，董事會(huì )成員基本按照原三家單位以“2+2+1 ”的模式產(chǎn)生，監事會(huì )也不能真正代表股東履行監督職能。改制后的十年，作為民營(yíng)企業(yè)的湖北水總在市場(chǎng)中艱難生存，一方面需要解決諸如內退人員生活費、拖欠社保公積金等改制遺留問(wèn)題，另一方面要在市場(chǎng)競爭中承接項目，十年來(lái)，公司年承接施工任務(wù)和完成產(chǎn)值在10 億元以?xún)?，員工收入偏低，造成人員流失，加上資金壓力大，資金成本高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)舉步維艱。

2.4 國有控股的混合所有制(2014 年至今)

2014 年4 月，根據黨的十八屆三中全會(huì )《關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》有關(guān)精神，中國環(huán)境出版集團決定在發(fā)展出版主業(yè)的基礎上轉型環(huán)保產(chǎn)業(yè)，并決定通過(guò)收購一家施工企業(yè)向上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸以增強集團的整體實(shí)力。2014 年10 月，在湖北水總的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境之際，中環(huán)集團通過(guò)對湖北水總全面的盡職調查后，正式收購湖北水總51%的股份，成為最大控股股東。至此，湖北水總成為中央企業(yè)(國有資金)控股及員工持股的混合所有制企業(yè)，企業(yè)發(fā)展翻開(kāi)了新的篇章。

3 混合所有制的企業(yè)管理模式

中環(huán)集團控股湖北水總后，按照現代企業(yè)制度，推出了一系列改革舉措，通過(guò)完善法人治理結構、調整經(jīng)營(yíng)模式、強化內部管理、轉變思想觀(guān)念，使湖北水總逐步走上了快速發(fā)展的軌道。

3.1 完善法人治理結構

進(jìn)一步完善了湖北水總法人治理結構，取消了原有的股東委托方式，所有在冊股東均有權參加股東大會(huì )。重組董事會(huì )，中環(huán)集團作為大股東共向湖北水總委派了3 名董事。董事會(huì )按照公開(kāi)競聘的方式選聘總經(jīng)理負責日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，并與總經(jīng)理簽訂目標責任狀，經(jīng)理層班子成員由總經(jīng)理提名董事會(huì )聘任。進(jìn)一步加強監事會(huì )的職能，對重大決策程序進(jìn)行監督。公司形成了股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層，按照章程各司其職的治理機制。

3.2 明確戰略發(fā)展方向

2015 年公司制定了第一個(gè)三年發(fā)展規劃，明確了在做大做強水利施工主業(yè)的基礎上，充分利用中環(huán)集團平臺，積極轉型環(huán)保產(chǎn)業(yè)，逐步完善環(huán)保設計、運營(yíng)、維護等資質(zhì)，打造完整環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈的戰略發(fā)展目標。目前公司已超額完成了第一個(gè)三年規劃中的目標任務(wù)。三年來(lái)，公司承接工程任務(wù)突破100 億元，累計完成施工產(chǎn)值近50 億元。年承接工程任務(wù)較中環(huán)控股前增加了兩倍，年完成施工產(chǎn)值增加了一倍。

3.3 健全內部管理制度

對管理制度進(jìn)行了全面的梳理和完善，對決策制度、行政制度、財務(wù)制度、人事制度、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)制度等比照集團要求進(jìn)行了建立健全。特別是在黨的組織建設和廉政建設方面，重新按照公有制企業(yè)制定了相關(guān)制度和防范措施，并建立健全的機構人員職責。

3.4 不斷拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

通過(guò)推出了一系列的改革舉措，在新的體制和管理模式下，公司的經(jīng)營(yíng)工作取得較大突破。一是繼續保持了水利市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢，確保了在省內龍頭水利企業(yè)的地位。二是向環(huán)保領(lǐng)域轉型，成立了環(huán)保工程分公司，取得環(huán)保貳級資質(zhì)，并承接了東湖水質(zhì)提升等多項環(huán)保工程。三是對PPP領(lǐng)域進(jìn)行了積極探索，承建了湖北省第一個(gè)農村安全飲水的PPP項目―――來(lái)鳳縣精準扶貧農村飲水安全工程。四是響應國家“一帶一路”倡議，大力拓展東南亞地區水利建設市場(chǎng)，先后在菲律賓、尼泊爾、老撾等地承接多個(gè)項目。

3.5 規范項目管理

為把經(jīng)營(yíng)成果轉化為企業(yè)的效益，加強項目管理，全面推行項目管理責任制和項目管理標準化建設。切實(shí)抓好項目經(jīng)濟指標的確定、項目經(jīng)理的選聘、施工過(guò)程的監管以及完工后的考核兌現等各個(gè)環(huán)節。首先在項目經(jīng)理的選聘上，按照公開(kāi)公平的原則，在公司內部競聘，擇優(yōu)錄取。其次是項目責任書(shū)的簽訂，根據項目規模大小，實(shí)施難易程度，制定合理的經(jīng)濟指標，采取靈活多樣的模式，明確責任風(fēng)險的分擔和利益分配。第三是加強過(guò)程控制，公司成立項目督查小組，對在建項目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面進(jìn)行督查，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)整改，并跟蹤督辦，督查工作做到常態(tài)化。最后是項目考核兌現，公司的項目考核小組對符合考核條件的項目進(jìn)行完工和節點(diǎn)考核，考核結果及時(shí)公布并兌現。全面實(shí)行項目管理責任制后，由于責權明確，獎罰分明，極大地調動(dòng)了項目管理人員和員工的積極性。

3.6 加大技術(shù)投入

公司堅持“以科技求發(fā)展，以質(zhì)量求生存”的宗旨，成立的技術(shù)中心得到省級技術(shù)中心認定，通過(guò)開(kāi)展企業(yè)自主知識產(chǎn)權及項目的研發(fā)工作，形成企業(yè)的核心競爭力。近年來(lái)獲得了7 項省(部)級工法，15 項實(shí)用新型專(zhuān)利，4 項發(fā)明專(zhuān)利，1 項科技成果三等獎，2 項全國水利優(yōu)秀QC成果一等獎、8 項二等獎、4 項三等獎。享受?chē)铱蒲袆?chuàng )新加計扣除優(yōu)惠政策8 項。廣泛開(kāi)展技術(shù)交流與合作，積極參與行業(yè)技術(shù)標準、國家標準的編制，同時(shí)加大對項目的技術(shù)指導，做好大型項目的施工組織設計、專(zhuān)項技術(shù)方案評審，發(fā)揮技術(shù)專(zhuān)家的作用，為企業(yè)發(fā)展提供強有力的技術(shù)支撐。

3.7 加強風(fēng)險防控

為做好風(fēng)險防控工作，公司加強風(fēng)險意識的培養，梳理了公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的風(fēng)險點(diǎn)，并成立了“合同與風(fēng)險控制部”，加強合同評審、簽訂、控制等全方位的管理，進(jìn)一步規范分包程序，加強稽查審計，緊緊圍繞項目管理的關(guān)鍵環(huán)節開(kāi)展稽查審計工作。同時(shí)聘請法律顧問(wèn)對公司進(jìn)行指導，公司抗風(fēng)險意識和能力都逐步提高。

3.8 提升企業(yè)信譽(yù)

在全新體制下，公司的各項工作都取得長(cháng)足進(jìn)展，良好的發(fā)展勢頭得到社會(huì )各界的認可。公司先后榮獲“全國優(yōu)秀企業(yè)”和“全國優(yōu)秀水利企業(yè)”稱(chēng)號，多項工程獲得“中國水利優(yōu)質(zhì)工程大禹獎”和湖北省優(yōu)質(zhì)工程獎“江漢杯”，是湖北省重合同守信用企業(yè)和文明誠信示范企業(yè)，公司品牌形象大大提升。

3.9 加強黨建促發(fā)展

中環(huán)控股后，公司的體制、機制、管理模式均發(fā)生了較大變化，在這種重大變革中，人的思想觀(guān)念能否轉變也很重要。公司堅持把黨的建設貫徹到項目建設、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)創(chuàng )新等公司管理的各方面和全過(guò)程，先后開(kāi)展了“解放思想大討論”和“不忘初心，牢記使命”等主題教育活動(dòng)。通過(guò)學(xué)習討論、查擺問(wèn)題，統一了思想，轉變了作風(fēng)，樹(shù)立了正氣，在公司營(yíng)造出一種積極向上、團結協(xié)作的工作氛圍，公司面貌煥然一新。

4 結語(yǔ)

改革開(kāi)放四十多年來(lái)，湖北水總與很多其他水利施工企業(yè)一樣，經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉型期暴風(fēng)驟雨般的洗禮，面對變革，只有解放思想、改變觀(guān)念、不斷探索，深入推進(jìn)制度創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新，才能適應時(shí)代發(fā)展。從湖北水總體制改革與管理模式中總結出以下幾點(diǎn):a.混合所有制是利于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng )新體制。湖北水總的發(fā)展先后經(jīng)歷了國有、民營(yíng)和混合所有制三種不同的體制。從企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，無(wú)論純國有還是純民營(yíng)都存在體制上的弊端，當前所采用的國有和民營(yíng)體制相結合的混合所有制，一方面，國有背景進(jìn)一步完善了公司治理結構，使公司管理更加規范，同時(shí)民營(yíng)機制的靈活性也能充分調動(dòng)管理層的積極性，提升管理效率，充分體現了國有、民營(yíng)融合發(fā)展的優(yōu)勢。b.合理穩定的股權結構是發(fā)展的基礎。高度分散的股權結構不僅難以形成統一決策，而且自然人股東也不能對經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行有效監督，因此需要有一個(gè)大股東保持股權的穩定和對企業(yè)發(fā)展規劃的連貫性。在管理層和員工持股方面，由于管理人員是變動(dòng)的，員工也會(huì )退休或離職，設立一家合伙企業(yè)或公司代表管理層和員工持股，當人員發(fā)生變化時(shí)，不會(huì )影響公司總的股權結構，而是通過(guò)在合伙企業(yè)中的股權的進(jìn)退和變更來(lái)調整，形成激勵與制衡相互協(xié)調的股權模式。c.施工企業(yè)需培養自有施工隊伍。施工企業(yè)的利潤主要來(lái)源于項目，目前一些施工企業(yè)由于自身施工能力欠缺，在承接項目后一般采取專(zhuān)業(yè)分包模式將項目分包出去，不僅造成利潤流失，而且項目實(shí)施中受制于分包隊伍。要保持企業(yè)的競爭力，必須走專(zhuān)業(yè)化施工的道路，培養自有的施工隊伍，保持專(zhuān)業(yè)技術(shù)工人層級的數量和穩定，打造專(zhuān)業(yè)的核心團隊。d.規范經(jīng)營(yíng)是企業(yè)生存發(fā)展的前提。目前市場(chǎng)競爭激烈，競爭規則也在不斷完善，監管措施也越來(lái)越嚴，企業(yè)在開(kāi)展經(jīng)營(yíng)工作時(shí)，必須做到自主和規范經(jīng)營(yíng)，可以采取合作方式，但不能出借資質(zhì)，因為由此帶來(lái)的法律責任終將由企業(yè)承擔，風(fēng)險不可控，而且單純收取管理費的模式會(huì )造成管理的空殼化，使企業(yè)陷入困境。