員工離職是并購企業(yè)需要注意的重要問(wèn)題

來(lái)源:投稿網(wǎng) 時(shí)間:2023-08-05 10:00:08

一是加強溝通，減輕員工壓力。強化正規組織與員工溝通，減少不確定性，穩定員工心理。企業(yè)合并時(shí)，雇員從非正規機構獲得的消息，特別是負面消息，都會(huì )使員工感到不安。對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了嚴重影響，因此，并購過(guò)程中涉及員工利益的信息要在第一時(shí)間通知員工，穩定化人員減少不確定性恐慌，維護正常的生產(chǎn)秩序。

其次，根據不同的需要，留住核心員工。從員工的動(dòng)機和需要出發(fā)，盡可能地滿(mǎn)足核心員工的需要，減少員工流失。比如，為員工提供多樣化的升遷培訓機會(huì )，為員工的發(fā)展創(chuàng )造空間。要充分認識并體現員工的價(jià)值，實(shí)行“以人為本”的管理方法，才能提出有利于員工實(shí)現自我價(jià)值和組織目標的管理措施，從而真正吸引并留住核心員工。

三是管理體制改革，管理體制改革要明晰。領(lǐng)導權的配置不能模糊，領(lǐng)導權的模糊和領(lǐng)導權的模糊對于組織的運作有很大的危害。然而，在并購初期，對企業(yè)中優(yōu)秀管理人員的權力，不應一次裁減太多，對自身經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)，權力接管要放慢，以免原企業(yè)高管因權力地位的大落差造成心理上的落差。

四是求同存異，逐步發(fā)展。價(jià)值觀(guān)的形成是一個(gè)相對緩慢、長(cháng)期的過(guò)程，不可能在短期內發(fā)生大的變化。雇員行為習慣和傾向的差異源于深層的價(jià)值觀(guān)差異。在文化、價(jià)值觀(guān)方面，并購企業(yè)與被并購企業(yè)的價(jià)值觀(guān)念、認同感、心理契約、信任感等方面會(huì )受到不同程度的影響，這也是并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的主要區別。所以，在企業(yè)并購后，重新建立員工的心理契約，提升員工的認同和信任，重新建立價(jià)值體系，但是價(jià)值重建的速度不能太快，要給員工一個(gè)適應期，以減少阻力。

五是適當處理裁員。對并購后裁員不可避免的企業(yè)而言，要正確對待裁員，裁員是一把“雙刃劍”，有效的裁員可以降低企業(yè)的運營(yíng)成本，提高運營(yíng)效率。與之相反，處理不適當的裁員，會(huì )讓企業(yè)動(dòng)蕩，讓員工有失落感，對管理失去信心，對未來(lái)充滿(mǎn)不確定性。所以，裁員消息一經(jīng)公布，就必須在最短時(shí)間內完成裁員工作，以降低員工的不穩定性，同時(shí)，也要做好裁減人員的安置。例如，培訓被裁員工，為終止合同提供適當的經(jīng)濟補償。

企業(yè)環(huán)境復雜多變，員工離職率受多種原因交互作用，但是，要抓住影響員工個(gè)人離職的關(guān)鍵因素，根據不同的需求采用不同的策略，就能影響員工的離職意愿。

在思科并購后，對員工進(jìn)行文化整合的激勵機制，對管理人員和管理人員的選擇有很大的影響，1993-1997年度，企業(yè)并購后的人員留任率較高，在并購完成后，目標公司50%的CEO仍然在思科工作，因此思科的全體員工流動(dòng)率為7.6%。與思科合并后的目標公司員工流動(dòng)性只有6.7%。而且在那時(shí)整個(gè)行業(yè)的員工流失率是20%。在美國，豐田公司的文化融合也很成功，它宣傳了并購的積極作用，減少了企業(yè)擴張的阻力。

綜上所述，員工離職是并購企業(yè)需要注意的重要問(wèn)題之一，它會(huì )引起一系列的負面連鎖效應。無(wú)論何種行業(yè)，無(wú)論并購形式如何，企業(yè)的目的都是為了獲得最大的利潤，以最大的速度發(fā)展，要確保核心競爭力，就必須努力吸引并留住核心員工，及時(shí)了解員工需求，把握員工離職的原因，并采取相應的措施，改善和完善公司的管理策略和戰略，從而有效地控制和減少離職。