航空運輸企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式

不少人認為，2月5日民航重組方案的公布是“東風(fēng)夜放花千樹(shù)”。但是，改革和重組是“柳暗花明春事深”，其結局，“怎知它春歸何處？”。本文是對戰略重組的重要問(wèn)題----營(yíng)銷(xiāo)模式轉型的探討，包括四個(gè)方面：一是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式及其轉型；二是中國航空運輸企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式轉型的基本問(wèn)題；三是關(guān)于建立一個(gè)有創(chuàng )造力的營(yíng)銷(xiāo)模式的假定；四是再論秦國統一和商鞅變法。

1、 營(yíng)銷(xiāo)不僅僅是4PS-----營(yíng)銷(xiāo)既是科學(xué)的，也是藝術(shù)的。

現代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)是以科特勒4p理論為基礎的。但是，一個(gè)企業(yè)根本沒(méi)有辦法僅僅從4p出發(fā)，去建設自己的營(yíng)銷(xiāo)體系。

營(yíng)銷(xiāo)處在連續的環(huán)境中，并且每一個(gè)環(huán)節都滲透著(zhù)人文因素的影響，因此，有人斷言，營(yíng)銷(xiāo)是一種藝術(shù)。但是，營(yíng)銷(xiāo)也存在一些規律性的東西，這就是營(yíng)銷(xiāo)的科學(xué)性，例如?？陀媱?、收益管理就是營(yíng)銷(xiāo)科學(xué)。

營(yíng)銷(xiāo)的科學(xué)性說(shuō)明我們不能停留在對營(yíng)銷(xiāo)的藝術(shù)性認識層面上，應該考察營(yíng)銷(xiāo)的科學(xué)性。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式可以看作是由觀(guān)念、權力結構、規則、工具四個(gè)要素組成，這四個(gè)方面如何決定營(yíng)銷(xiāo)模式的競爭力和營(yíng)銷(xiāo)能力，體現了營(yíng)銷(xiāo)的科學(xué)性。

2．營(yíng)銷(xiāo)模式的四個(gè)要素

營(yíng)銷(xiāo)模式四個(gè)要素分別是：（1）觀(guān)念要素：包括企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念，其核心是價(jià)值觀(guān)。（2）權力結構：是指企業(yè)權力設置與分布，以及承載權力的組織結構，其核心問(wèn)題是企業(yè)權力設置與分布。（3）工具要素：是有效使用資源的手段或方法，例如?？凸芾硐到y、計算機定座系統等。（4）規則要素：包括營(yíng)銷(xiāo)管理制度和標準，其核心是營(yíng)銷(xiāo)管理制度。

營(yíng)銷(xiāo)模式的四個(gè)要素中，觀(guān)念要素處在中心地位。實(shí)踐中，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式競爭力和銷(xiāo)售能力方面的差別，都可以從觀(guān)念要素中找到根源。實(shí)際上，觀(guān)察社會(huì )的變革、企業(yè)的改革、黨派的產(chǎn)生、教派的擴張過(guò)程，可以看到都是以觀(guān)念作為先導的。成功企業(yè)的競爭力，在很大程度上表現為觀(guān)念上競爭力?？梢哉f(shuō)，不改變觀(guān)念，是盲動(dòng)；沒(méi)有個(gè)性化的觀(guān)念，也就沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)模式的特色。

3、 誰(shuí)是師傅？

中國民航企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式落后的原因，可能包括行業(yè)特點(diǎn)，管制體制，產(chǎn)權制度等；和國外的航空公司相比，可能包括中國的人文以及國家政治和經(jīng)濟體制等。為了面對5年內可能出現的生死存亡競爭，我們要做的就是整軍備戰，轉變營(yíng)銷(xiāo)模式。

那么，誰(shuí)做我們的師傅呢？

在中外企業(yè)發(fā)展史上，幾乎沒(méi)有出現過(guò)雷同的營(yíng)銷(xiāo)模式，原因在于：

一是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式中的觀(guān)念因素與企業(yè)領(lǐng)袖人物有依賴(lài)關(guān)系，這種例子俯首皆拾，韋爾奇的通用、蓋茨的微軟、柳傳智的聯(lián)想、張瑞敏的海爾，甚至老福特和小幅特的福特公司都存在顯而易見(jiàn)的差異。

二是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式?jīng)Q定于他所處的內外部環(huán)境。最近幾年有一個(gè)相反的例子可以說(shuō)明這一問(wèn)題。有人拼湊了A管理模式，瞄準了一些民營(yíng)企業(yè)家的錢(qián)袋，瘋狂的炒賣(mài)，可是這個(gè)企業(yè)家卻不能按自己的管理模式經(jīng)營(yíng)好自己的企業(yè)。

所以，任何行業(yè)的成功或失敗的營(yíng)銷(xiāo)模式都是我們應該考察的對象，所謂因時(shí)、因勢制略。也就是說(shuō)，師傅在身邊，在中國就可以找到。

4、做一個(gè)什么樣學(xué)生？

由于營(yíng)銷(xiāo)模式與企業(yè)的內外部環(huán)境有很強的依賴(lài)關(guān)系，因此，本文觀(guān)察視角放在國內企業(yè)上，而不僅僅是外國航空公司。通過(guò)考察中國優(yōu)秀企業(yè)，例如海爾、長(cháng)虹、聯(lián)想、華為等，就會(huì )發(fā)現，越是中國化的管理模式，越是有競爭力。

實(shí)際上，如果中國航空公司希望通過(guò)模仿外國航空公司而趕超他們的話(huà)，可能只有等他們衰退了，而不是我們發(fā)展了，才能實(shí)現。張之洞在洋務(wù)運動(dòng)時(shí)說(shuō)“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對我們來(lái)講可能并不過(guò)時(shí)?？鬃诱f(shuō)“師不必賢于弟子，弟子不必不如師”，如果中國民航業(yè)能夠打破成規，以天下為師，繼往開(kāi)來(lái)，就會(huì )實(shí)現發(fā)展經(jīng)濟學(xué)中所講的“后進(jìn)趕超”目標。

太白陰經(jīng)曰：古之善用兵者，必重天下之權而研諸侯之慮。是講善于用兵打仗的人，一定會(huì )研究天下形勢的變化和對手考慮的問(wèn)題。本節是對我國民航運輸企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式轉型過(guò)程中幾個(gè)基本問(wèn)題的探討。

1、 是要紡錘還是要啞鈴？

企業(yè)內部的資源，一般認為是人、財、物三個(gè)方面，新經(jīng)濟學(xué)家認為還應該包括信息。按德.克魯克的說(shuō)法，現代企業(yè)的管理模式包括研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售三部分。最佳的管理模式是啞鈴型結構，即開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售處在啞鈴的兩端，占有較大比例，生產(chǎn)是中間部分，比例很小。啞鈴型結構要求企業(yè)在分配資源時(shí)，開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售占有更高的權重或者優(yōu)先分配地位。

我國航空公司處在賣(mài)方市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，生產(chǎn)環(huán)節在資源分配中一直處于優(yōu)勢地位。事實(shí)上，這一現象在短缺經(jīng)濟時(shí)代普遍存在，因此，上個(gè)世紀九十年代初，中國進(jìn)入過(guò)剩經(jīng)濟時(shí)代后，國有企業(yè)面臨市場(chǎng)競爭時(shí)，潰不成軍。由于民航運輸企業(yè)在更晚的時(shí)候才面臨競爭，可以說(shuō)管理模式的轉型才剛剛開(kāi)始，因此，民航企業(yè)的管理甚至比電信、郵政、銀行、移動(dòng)通信企業(yè)還要落后。

由于民航運輸產(chǎn)品線(xiàn)的單一性，實(shí)際上，企業(yè)資源主要集中在銷(xiāo)售和生產(chǎn)兩個(gè)方面進(jìn)行分配。中國的航空公司迄今為止，更愿意在增加生產(chǎn)能力方面增加投入，而沒(méi)有把精力放在銷(xiāo)售能力的提升方面。中國民航運輸企業(yè)的資源分配，在銷(xiāo)售和生產(chǎn)之間，存在明顯的不對稱(chēng)，這是中國民航運輸業(yè)面臨的最為基本的問(wèn)題?！?.11”事件后，外國航空公司能很快減少航班和裁減人員，但沒(méi)有涉及銷(xiāo)售人員，這從相反的方面說(shuō)明了，中外航空公司管理模式的差異。

很多民航企業(yè)可能并不否認銷(xiāo)售的重要性，但卻很難迅速轉變一個(gè)已經(jīng)存在了幾十年的管理模式。聯(lián)想的柳傳志曾撰文“聯(lián)想想什么”，其文中說(shuō)“技術(shù)是企業(yè)的一個(gè)環(huán)節，或者說(shuō)是一個(gè)重要環(huán)節，但決不是唯一環(huán)節，企業(yè)必須重視營(yíng)銷(xiāo)，它在很大程度上決定著(zhù)企業(yè)的存亡”。柳傳志所講的技術(shù)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，沒(méi)有提到生產(chǎn)問(wèn)題，大概他認為生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)應該關(guān)注的問(wèn)題了。因此，從某種意義上講，民航運輸企業(yè)資源分配結構的轉變速度，將決定競爭格局的走向。

2、 價(jià)格=蛋糕、服務(wù)=刀叉？

以國情研究著(zhù)稱(chēng)于世的胡鞍鋼博士認為，從相對價(jià)格水平來(lái)看，中國航空運輸價(jià)格在世界上是很昂貴的。以中美兩國比較為例，中國消費者所購買(mǎi)的單位飛行里程服務(wù)的相對價(jià)格水平是美國消費者的32倍，而另一方面，我國運輸總周轉量不到美國運輸總周轉量8%，大大低于韓國、法國、荷蘭、新加坡，甚至人口僅1700萬(wàn)的澳大利亞。

現在，國內航空公司競爭的最基本的武器就是價(jià)格和服務(wù)，盡管在此基礎上，還有其他次一級的競爭手段，但是，如果不把民航運輸市場(chǎng)這塊蛋糕做大，血雨腥風(fēng)的戰爭在所難免。從目前的市場(chǎng)狀況來(lái)看，價(jià)格的功能是“做大蛋糕”，服務(wù)功能是“分割蛋糕”。

從中國民航運輸市場(chǎng)的整體來(lái)看，每客價(jià)格折扣大約在60折左右，客座率大約為60%，每座價(jià)格折扣不到（0.60*060%<）40折，也就是說(shuō)，運價(jià)下調30%，航空公司依然能夠維持現在的經(jīng)營(yíng)狀況。但是，目前航空公司之間競爭關(guān)注的焦點(diǎn)是如何分蛋糕，而不是如何做大蛋糕。一個(gè)小的蛋糕，就算是一人獨占，可能既吃不好也吃不飽，但是如果能夠分得大蛋糕的一小部分，可能就能小富而安。

現在，國內民航業(yè)的注意力開(kāi)始轉移到提高服務(wù)水平。服務(wù)，對一個(gè)發(fā)展的市場(chǎng)而言，借用麥戈里戈的說(shuō)法，是保健因素，而不是激勵因素。人們不可能因為航空公司提供了較高的服務(wù)水準，而從陸運轉向空運。高的服務(wù)水準，對那些本身已經(jīng)決定乘坐飛機的人來(lái)講，是一種剩余收益。從99年開(kāi)始，“百萬(wàn)旅客話(huà)民航”活動(dòng)中，海航三拔頭籌；2000年?yáng)|航服務(wù)獲得了 “五星鉆石獎”，號稱(chēng)世界航空業(yè)的第四位，可是，在國內的市場(chǎng)競爭中，東航只不過(guò)是“三弟”而已，海航也不過(guò)還是它的低價(jià)傾銷(xiāo)策略在起作用而已。當然，從戰略高度講，高水準的服務(wù)是航空運輸市場(chǎng)上最不易模仿的競爭力，從世界范圍來(lái)看，高水準的服務(wù)已經(jīng)成為部分航空公司的核心競爭力。

由于中國存在“相對量不大而絕對量不小”的市場(chǎng)特征，航空公司提高服務(wù)水準，并不必針對全部的客人，而應該區分出某幾類(lèi)人，例如高端旅客、大的客戶(hù)或銀卡以上的?？?。這樣，可能對提高企業(yè)的盈利水平更有意義。

從做大民航運輸市場(chǎng)角度看，價(jià)格已經(jīng)不是一個(gè)策略問(wèn)題，更不是戰術(shù)問(wèn)題，可能應該將其上升到戰略高度。高價(jià)位不僅影響民航業(yè)自身發(fā)展，而且還損害相關(guān)產(chǎn)業(yè)特別是旅游業(yè)、保險、機場(chǎng)、地方經(jīng)濟的發(fā)展，因此。也可以說(shuō)，價(jià)格問(wèn)題也是國策問(wèn)題。

中國三大航都把自己定位為公商旅客服務(wù)，而忌諱低成本（低運價(jià)）的定位。但是，從本質(zhì)上講，所謂運價(jià)高低不應該僅僅是折扣水平，而是市場(chǎng)的接受水準，既供需均衡時(shí)的價(jià)格。

3、 市場(chǎng)和銷(xiāo)售是可以分離的？

最近幾年，中國航空公司對企業(yè)的銷(xiāo)售組織不斷調整，尤其是2001年，

三大航都進(jìn)行了大體相似的調整。但是，所有的調整，幾乎都集中在銷(xiāo)售方面。從發(fā)展的角度看，航空公司內部都將存在市場(chǎng)權力和銷(xiāo)售權力分配上的混雜現象。

對于一個(gè)超大型的現代化公司來(lái)講，市場(chǎng)功能已經(jīng)從銷(xiāo)售功能中分離出來(lái)。市場(chǎng)功能負責公司市場(chǎng)運作。例如：編制市場(chǎng)調研計劃，策劃銷(xiāo)售促進(jìn)及市場(chǎng)推廣活動(dòng)；分析市場(chǎng)信息，研究市場(chǎng)競爭策略；提出新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)建議，組織新產(chǎn)品的研發(fā)，以及企業(yè)整體CI的策劃。對于那些沒(méi)有分離出產(chǎn)品經(jīng)理的企業(yè)來(lái)講，還包括：產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策略與銷(xiāo)售跟蹤，市場(chǎng)的布局規劃和拓展計劃及市場(chǎng)進(jìn)入策略和計劃的實(shí)施；市場(chǎng)資信收集分析，品牌競爭力提升研究；競爭產(chǎn)品的研究和應對策略的制定等。銷(xiāo)售功能包括：編制年度、季度及月度銷(xiāo)售計劃并執行；管理和指導各區域經(jīng)理的銷(xiāo)售工作；規劃各區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )布局，執行實(shí)施公司策略和策劃的專(zhuān)項活動(dòng)等。

盡管，市場(chǎng)功能和銷(xiāo)售功能的分離，在航空公司內部已見(jiàn)端倪，但是，從現在狀況看，可以預計，步伐將十分緩慢。因為這個(gè)問(wèn)題還受制于前兩個(gè)問(wèn)題的解決，這就是制度經(jīng)濟學(xué)家所講的“路徑依賴(lài)”現象。

4、 權力結構----諸侯制或是郡縣制？

源于中國民航業(yè)歷史上一直按地域進(jìn)行平行管理和航空運輸業(yè)的地域性特點(diǎn)，中國的航空公司的內部權力結構，都是兩級權力中心，是典型的“諸侯制”。諸侯制在賣(mài)方市場(chǎng)環(huán)境條件下，可能是最佳的選擇。但是，任何優(yōu)秀的管理模式都限于特定的條件，面對目前市場(chǎng)競爭環(huán)境，必須通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造來(lái)優(yōu)化企業(yè)核心能力機制，從而實(shí)現從“諸侯制向郡縣制的轉化”。

我們可以觀(guān)察到，有些小的航空公司，例如：海航、上航，從核心能力角度看，可能并不遜于三大集團。因此，如果三大集團不能迅速提煉自己的核心能力，公司內部依然是“諸侯稱(chēng)霸”，不但無(wú)法融合被重組的航空公司，而且，可怕的結局，可能是“蛇吞象”。

越來(lái)越多的企業(yè)家意識到，一個(gè)企業(yè)，關(guān)鍵不在于有多少資源，而在于擁有多大的變資源為財富的能力；不在于資源投入的多少，而在于核心能力(核心競爭力)機制的優(yōu)劣。在資源有限的企業(yè)內部，尤其是民航運輸企業(yè)，改“諸侯制”為“郡縣制”，將權力由“橫向集中改變?yōu)榭v向集中”，實(shí)行集中統一管理可能是非常有遠見(jiàn)的戰略決策。當然，集中統一管理可能還不僅僅包括營(yíng)銷(xiāo)方面的“五個(gè)統一”，而且在各航空公司內部，人才結構上由于存在“弱總部強諸侯”的現象，要想通過(guò)集中統一管理，形成總部核心調控能力，還需要做不少工作。

權力結構上與民航運輸業(yè)十分相似，而且地域性特征更加明顯的中國電信集團，也在改造“諸侯制”。中國電信集團公司在2001年提出了“五項集中管理”，按其說(shuō)法，“五項集中管理”是加快建立符合現代大型企業(yè)集團運作模式、實(shí)現管理創(chuàng )新的新舉措。不過(guò)，中國電信是以財務(wù)集中管理為主線(xiàn)的，而民航業(yè)是以運力集中調配和使用為先導的，解決的是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。

<管子.兵法>中說(shuō)“三官不繆，五教不亂，九章著(zhù)明，則危危而無(wú)害，窮窮而無(wú)亂”。是講如果一只部隊如果能準備好武器、教化好士兵、操練好陣法，那么即使面臨危難的處境，也不會(huì )慌亂。我們應該在“惡戰”到來(lái)之前，建設一個(gè)有創(chuàng )造力的營(yíng)銷(xiāo)模式。

這個(gè)模式應具有“高壓力、高風(fēng)險、高收益”的特征?！案邏毫Α笔侵改繕巳蝿?wù)對銷(xiāo)售人員的能力而言，永遠是個(gè)挑戰；“高風(fēng)險”是指銷(xiāo)售人員要承擔失去工作甚至是職業(yè)的風(fēng)險；“高收益”是對“高壓力”和“高風(fēng)險”的回報。

1．評估制度

無(wú)論什么樣的營(yíng)銷(xiāo)模式，支撐其運轉的核心是人才，所謂“取天下在于用人才”。對于一個(gè)人才并不集中的行業(yè)來(lái)講，可能首先要做的是，建立一個(gè)人才機制使得“懶才”變成人才，并使其經(jīng)常處在奮發(fā)向上的狀態(tài)。實(shí)現這一目標的前提就是改變人才的評估標準，使人實(shí)現它的競爭價(jià)值，而不是標準價(jià)值（既由組織按既定的標準進(jìn)行評價(jià)）。

人的價(jià)值不是自我評價(jià)的，也不是一個(gè)組織按既定的標準進(jìn)行評價(jià)的，而應該是在競爭中體現的相對價(jià)值。盡管人們對此結論可能有不同的看法，但是，無(wú)數民營(yíng)企業(yè)的成功證明了這一價(jià)值觀(guān)的正確性。紅桃k內部最流行的一句話(huà)是“只講結果，不講過(guò)程”，可以看出，競爭價(jià)值觀(guān)的傾向性十分鮮明。

可以說(shuō)，競爭價(jià)值觀(guān)是市場(chǎng)經(jīng)濟的核心觀(guān)念之一，而標準價(jià)值觀(guān)是計劃經(jīng)濟的核心觀(guān)念，對于許許多多處于轉型過(guò)程中的國有企業(yè)而言，實(shí)現標準價(jià)值觀(guān)向競爭價(jià)值觀(guān)的轉化，是一件盡管十分艱巨但卻十分必要的工作。

2、權力結構

公司總部可以以現行結構為基礎，按事業(yè)部制來(lái)建立空中生產(chǎn)部門(mén)、地面生產(chǎn)部門(mén)、貨運部門(mén)和客運部門(mén)。

事業(yè)部是責任中心，應該設立完整的職能部門(mén)，分配給除投資決策權以外的所有權力，承擔除利潤以外的生產(chǎn)和銷(xiāo)售責任（包括主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤）。在各事業(yè)部之上設立由各事業(yè)部總經(jīng)理參加的，由公司副總經(jīng)理任主任的定期聯(lián)系會(huì )議，進(jìn)行跨部門(mén)的溝通、協(xié)商、協(xié)調，以實(shí)現生產(chǎn)為完成經(jīng)營(yíng)目標服務(wù)的目的。

四個(gè)事業(yè)部向下實(shí)行集中統一管理，按地區設立二級機構，但不必對應設立職能機構。各地分公司由目前的責任中心過(guò)渡到地區協(xié)調中心，最終轉化為以銷(xiāo)售為主要目標的地區銷(xiāo)售中心，而且可能在必要的時(shí)候、必要的地區設立三級銷(xiāo)售機構，控制主要和重要地區的銷(xiāo)售市場(chǎng)。

3、市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)結構

盡快實(shí)現市場(chǎng)和銷(xiāo)售職能的分離，市場(chǎng)部門(mén)對營(yíng)運比率承擔最終責任，銷(xiāo)售部門(mén)對銷(xiāo)售目標和市場(chǎng)份額承擔最終責任。這樣將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標分解為長(cháng)期目標和短期目標，發(fā)展目標和生存目標。營(yíng)運比率集中反映了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的盈利能力，綜合考慮了投入和產(chǎn)出的比較，決定了企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展能力。銷(xiāo)售目標和市場(chǎng)份額反映了企業(yè)的銷(xiāo)售能力和比較競爭力，主要關(guān)注當前的市場(chǎng)競爭狀況，決定了企業(yè)的生存能力。目前，航空運輸企業(yè)內部市場(chǎng)職能和銷(xiāo)售職能混雜在一起，使得企業(yè)把主要精力集中于眼前的競爭，忽視了企業(yè)的較長(cháng)期的市場(chǎng)培育和發(fā)展。

銷(xiāo)售部門(mén)包括銷(xiāo)售技術(shù)部門(mén)（例如?？?、收益等）、顧客服務(wù)中心、銷(xiāo)售管理部門(mén)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)等。市場(chǎng)部門(mén)包括網(wǎng)絡(luò )規劃部門(mén)、產(chǎn)品設計與開(kāi)發(fā)部門(mén)、市場(chǎng)研究、策劃、宣傳部門(mén)、公共關(guān)系部門(mén)、市場(chǎng)監察部門(mén)等。

分離開(kāi)市場(chǎng)和銷(xiāo)售功能之后，可以將“市場(chǎng)權力向上集中，銷(xiāo)售權力向下分散?！蔽覀兛梢詫⒑娇展句N(xiāo)售中最為核心，也最難以考量的兩個(gè)權力“K” 權（座位控制權）和“P”（價(jià)格審批權）權分解給市場(chǎng)和銷(xiāo)售兩個(gè)職能。讓與銷(xiāo)售最為直接聯(lián)系的座位控制權分配給銷(xiāo)售系統，將價(jià)格權力進(jìn)一步分解給為“決定權”和“執行權”，期間價(jià)格的制定，市場(chǎng)部門(mén)依據歷史資料和收益管理的原則，制定最低限價(jià)和銷(xiāo)售政策。最低價(jià)可以按淡、旺、平以及保本價(jià)、競爭價(jià)、打擊價(jià)分為三類(lèi)九種。價(jià)格的執行，直接給一線(xiàn)銷(xiāo)售部門(mén)，防止權力截留。

此次重組完成之后，從算術(shù)的加減結果看，三大集團旗鼓相當，民航業(yè)可能進(jìn)入寡頭壟斷的格局。目前，三大集團都想呈“王者之勢”，這取決于三大集團能否在整合的基礎上，形成新集團的“核心能力”。

如果，南航把戰略目標定位在國內獨大，達到“從戰國到秦國一統天下”的目的，那么實(shí)行“商鞅變法”在所難免?！吧眺弊兎ā?，對南航人來(lái)講也許是刮骨療毒，但和能實(shí)現“獨步中國、雄視中外”的戰略目標相比，大家承受的無(wú)非是喜悅的“分娩之痛”。

歷史上，秦孝公想變法，但是又擔心天下人議論，商鞅說(shuō)“有高人之行者，故見(jiàn)負于世；有獨知之慮者，必見(jiàn)驁于民?！币馑际钦f(shuō)，有出眾行為的人，本來(lái)就要被世俗社會(huì )所非議；有獨特見(jiàn)解的人總會(huì )受到別人的詆毀。又說(shuō)“茍可以強國，不法其故；茍可以利民，不循于禮?！币馑际钦f(shuō)，只要能使國家強盛，就不必效法舊制，如果能有利于百姓，就不必循規蹈矩”。這對我們推進(jìn)改革不乏有鏡鑒之處。

如果南航想實(shí)現“秦國”夢(mèng)，就只能走其他航空公司沒(méi)有走過(guò)的路，也就是商鞅所說(shuō)的“霸、王”之路，所謂“三代不同禮而王，五霸不同法而霸”。