全球電信產(chǎn)業(yè)戰略聯(lián)盟:特點(diǎn)與啟示

論文關(guān)鍵詞：特點(diǎn)與啟示 電信產(chǎn)業(yè) 戰略聯(lián)盟 日本電信

論文摘要：通過(guò)戰略聯(lián)盟結成的大型集團聯(lián)合體已逐漸成為全球電信市場(chǎng)競爭的主角之一，并對電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著(zhù)積極的推動(dòng)作用。戰略聯(lián)盟對電信行業(yè)有著(zhù)許多重要意義，如避免行業(yè)內的過(guò)度競爭，產(chǎn)生協(xié)同效應，提升企業(yè)的競爭力，擴大市場(chǎng)規模和范圍等。實(shí)施戰略聯(lián)盟的原則:選擇適當的合作伙伴及模式、聯(lián)盟組織結構保持必要的彈性、樹(shù)立合作共贏(yíng)的聯(lián)盟觀(guān)念。

從上世紀90年代起，全球電信產(chǎn)業(yè)的戰略聯(lián)盟風(fēng)起云涌，許多電信公司之間紛紛在資本、技術(shù)、市場(chǎng)等領(lǐng)域展開(kāi)合作，以尋求市場(chǎng)范圍的擴張和競爭實(shí)力的提高，可以說(shuō)，通過(guò)戰略聯(lián)盟結成的大型集團聯(lián)合體已逐漸成為全球電信市場(chǎng)競爭的主角之一，并對電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著(zhù)積極的推動(dòng)作用。

放眼國內，隨著(zhù)通信體制改革的逐步深入，我國通信企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，為了鞏固和提高競爭能力，各大運營(yíng)商也開(kāi)始走上戰略聯(lián)盟的道路。如中國電信于2002年9月與香港電訊盈科共組合營(yíng)公司，為內地金融業(yè)提供信息技術(shù)解決方案業(yè)務(wù)；中國聯(lián)通分別于2002年2月和3月同美國高通公司以及韓國SK成立合資公司，共同促進(jìn)CDMA1x數據業(yè)務(wù)在中國的發(fā)展；中國網(wǎng)通于2003年4月同來(lái)自韓國、馬來(lái)西亞、新加坡和澳大利亞四國的電信公司組成WI-FI聯(lián)盟，以提供無(wú)線(xiàn)寬帶接入服務(wù)；中國移動(dòng)與各SP建立了良好的合作關(guān)系，成功地打造了夢(mèng)網(wǎng)模式。

戰略聯(lián)盟的內涵和類(lèi)型

企業(yè)戰略聯(lián)盟的類(lèi)型多種多樣，根據不同的標準可以有不同的分類(lèi)，一般根據是否有股權參與這一標準，將戰略聯(lián)盟分為契約式戰略聯(lián)盟和股權式戰略聯(lián)盟。

契約式戰略聯(lián)盟

契約式戰略聯(lián)盟沒(méi)有股權參與或資產(chǎn)性投資，成員通過(guò)各種功能性的協(xié)議和契約結成聯(lián)盟關(guān)系，在各種具體領(lǐng)域進(jìn)行合作。契約式戰略聯(lián)盟最常見(jiàn)的形式包括：⑴市場(chǎng)開(kāi)拓型：企業(yè)為爭奪市場(chǎng)通過(guò)契約的方式形成的聯(lián)盟，目的在于提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)效率和市場(chǎng)控制能力；⑵技術(shù)合作型：企業(yè)為共享技術(shù)或者共同開(kāi)發(fā)和推廣新技術(shù)而展開(kāi)的合作。

股權式戰略聯(lián)盟

股權式戰略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng )立的，擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權限的聯(lián)盟組織，它一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為：⑴合資公司型：聯(lián)盟成員將各自不同的資產(chǎn)組合在一起，共同生產(chǎn)、共擔風(fēng)險和共享收益；⑵股權參與型：聯(lián)盟成員通過(guò)購買(mǎi)對方股份而建立的一種長(cháng)期的相互合作關(guān)系，一般指小額的股權購買(mǎi)，沒(méi)有達到控股水平。

下面通過(guò)具體案例分析各類(lèi)聯(lián)盟的特點(diǎn)。

市場(chǎng)開(kāi)拓型——以AT&T為首的WorldPartners

1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡電信宣布聯(lián)合成立WorldPartners，隨后歐洲電信企業(yè)聯(lián)合體Unisource和澳大利亞的Telstra加入其中，聯(lián)盟以Worldsource Service為品牌提供四種電信業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍達20多個(gè)國家和地區。

20世紀90年代，在全球經(jīng)濟貿易一體化驅動(dòng)之下，跨國公司的全球性電信需求日益增長(cháng)，形成了數百億美元的巨大市場(chǎng)，WorldPartners設立之目的是結合世界各大電信公司的資源，建立全球通信網(wǎng)路，并采用一站式服務(wù)方式(one-stop-shopping)提供跨國公司的全球業(yè)務(wù)，主導企業(yè)AT&T則希望充分發(fā)揮長(cháng)途電話(huà)的資源和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，鞏固和擴大其在長(cháng)話(huà)市場(chǎng)的份額。

WorldPartners以“俱樂(lè )部”形式吸收一些國家的電信公司以會(huì )員的身份加入，會(huì )員不用投資，而是根據與聯(lián)盟簽署的業(yè)務(wù)合作協(xié)議，用統一業(yè)務(wù)品牌提供電信服務(wù)。在業(yè)務(wù)提供過(guò)程中成員有領(lǐng)導成員和支撐成員兩種類(lèi)型，用戶(hù)提出業(yè)務(wù)申請時(shí)所在區域的成員為領(lǐng)導成員，它負責提供一個(gè)窗口受理、一張賬單的一攬子服務(wù)，此時(shí)，與這個(gè)用戶(hù)業(yè)務(wù)提供相關(guān)的其它的成員就變成了支撐成員。電信公司加盟WorldPartners，能夠通過(guò)聯(lián)盟成員資源的聯(lián)合運用實(shí)現全球電信業(yè)務(wù)的提供，有效地降低了市場(chǎng)進(jìn)入成本。另外，WorldPartners沒(méi)有采取建立子公司或者其他資本聯(lián)合體的形式，從而不與當地的電信管制政策和法律規定發(fā)生沖突，回避了某些國家對外資經(jīng)營(yíng)電信業(yè)務(wù)的規定。

1998年7月，AT&T和BT聯(lián)姻，這一舉動(dòng)也標志著(zhù)WorldPartners的解體，聯(lián)盟的解體是由多方面原因促成的：

第一，管理不善。WorldPartners是一個(gè)松散型的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，靠多邊契約來(lái)維持聯(lián)盟存在，這種契約關(guān)系難以把不同公司的業(yè)務(wù)統一起來(lái)，而各國在技術(shù)、服務(wù)水平上存在的差距就更難以保證業(yè)務(wù)質(zhì)量的統一性。另外，主導企業(yè)AT&T缺乏聯(lián)盟運作經(jīng)驗，難以使WorldPartners高效運作起來(lái)。

第二、AT&T聯(lián)盟戰略發(fā)生轉移。AT&T原本打算通過(guò)WorldPartners鞏固和擴大其在長(cháng)途電話(huà)市場(chǎng)的優(yōu)勢，但各種原因致使AT&T的長(cháng)話(huà)份額逐年下滑，1996年美國頒布新《電信法》，放開(kāi)了長(cháng)途市場(chǎng)進(jìn)入限制，為了應對更加激烈的市場(chǎng)競爭，AT&T只有尋找更為強大的合作伙伴。

第三、成員間實(shí)際地位不平等，跨國公司多分布在發(fā)達國家，發(fā)展中國家的電信公司能夠承擔領(lǐng)導成員的機會(huì )非常少，因此，它們實(shí)際上只是WorldPartners的代銷(xiāo)商。

通過(guò)WorldPartners我們可以得出以下結論：

首先，市場(chǎng)開(kāi)拓性聯(lián)盟是一種松散的聯(lián)盟關(guān)系，具有靈活的組成方式，成員以現有資源為基礎，實(shí)現資源共享和優(yōu)勢互補，聯(lián)盟的成本較低。

其次，這種松散的聯(lián)盟關(guān)系要求領(lǐng)導者具有較高的管理經(jīng)驗，加強成員之間的交流，為聯(lián)盟設立一個(gè)共同的目標，激勵各成員形成合力為之努力。

最后，合作雙贏(yíng)是聯(lián)盟的基礎。如果一方成員不能從聯(lián)盟中獲利，那么它必然會(huì )從聯(lián)盟中撤出，因此戰略聯(lián)盟提倡共存共榮、共同發(fā)展的雙贏(yíng)模式。

合資公司型—— 新舊Concert

為應付來(lái)自WorldPartners的競爭壓力，1993年5月，英國電信公司（BT）和MCI發(fā)表戰略聯(lián)合計劃，1994年兩公司共同出資成立了Concert，1997年4月，西班牙電信和葡萄牙電信加入Concert集團。Concert的主要業(yè)務(wù)也是跨國公司的全球性電信業(yè)務(wù)，具體包括語(yǔ)音業(yè)務(wù)、數據業(yè)務(wù)和IP業(yè)務(wù)三類(lèi)。

與WorldPartners不同的是，Concert以其本身利益為目的，通過(guò)和相關(guān)國家、地區的電信公司簽訂業(yè)務(wù)協(xié)議以提供全球業(yè)務(wù)，Concert通過(guò)討價(jià)還價(jià)的談判與各電信公司確定提供業(yè)務(wù)的價(jià)格，這種協(xié)議實(shí)質(zhì)上意味著(zhù)各國的電信公司把自己的經(jīng)營(yíng)資源批發(fā)給Concert使用。

Concert的業(yè)務(wù)運作有其成功的一面，BT和MCI一度有意合并成為巨型Concert集團。然而1997年MCI的經(jīng)營(yíng)狀況陡轉直下，BT欲壓低對MCI的收購價(jià)，此時(shí)WorldCom半路殺出，以380億美元的高價(jià)收購了MCI，由此導致了BT和MCI合作關(guān)系的徹底破裂。1998年8月，BT宣布Concert為其獨資的子公司，1999年，AT&T與BT各出資50%成立全球業(yè)務(wù)合資公司，Concert由該合資公司繼承，并以?xún)晒驹谌虻耐顿Y為基礎運營(yíng)，相對于過(guò)去的Concert，將后者稱(chēng)為新Concert。

新Concert最大的特點(diǎn)是具有明顯的對外擴張性，AT&T和BT達成協(xié)議：互不影響對方的經(jīng)營(yíng)和戰略，一致對外。通過(guò)重組兩家公司的國際通信部門(mén)形成一個(gè)跨國電信公司，該公司在美國、英國國內只能將國際網(wǎng)絡(luò )批發(fā)給兩公司，由兩公司在自己的國內零售。

在剛剛成立的第一年，新Concert的網(wǎng)絡(luò )規模和業(yè)務(wù)范圍獲得了迅速的擴展。然而到2000年，新Concert開(kāi)始虧損，截至2001年3月，新Concert的季度虧損已達1.26億美元。2001年10月，BT和AT&T達成協(xié)議，結束其合資公司Concert。新Concert的結束由內外多種原因引起：第一、兩公司雖然達成了協(xié)議，但還是出現了內部業(yè)務(wù)重疊，以至于爭搶客戶(hù)的事情時(shí)有發(fā)生；第二、AT&T業(yè)績(jì)不佳，在多項業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)生虧損，對新Concert產(chǎn)生了一定程度的影響，為了適應形勢的變化，AT&T不得不撤掉某些業(yè)務(wù)而集中力量于核心領(lǐng)域；第三、全球電信行業(yè)普遍不景氣，新Concert的市場(chǎng)規模大幅萎縮。

合作伙伴結成合資公司型戰略聯(lián)盟，可以實(shí)現資本、技術(shù)、市場(chǎng)、人才方面的共享，有效地促進(jìn)了規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，減少了單個(gè)企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的風(fēng)險，同時(shí)還可以利用合作伙伴已有的市場(chǎng)范圍和公共關(guān)系繞開(kāi)市場(chǎng)進(jìn)入障礙。但是合資公司和母公司之間存在著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，子公司會(huì )受到母公司品牌信譽(yù)的影響，當母公司發(fā)生經(jīng)營(yíng)危機時(shí)，子公司在資本、業(yè)務(wù)方面也會(huì )受到牽連，母公司還可以通過(guò)一定渠道影響和干涉合資公司的經(jīng)營(yíng)決策，關(guān)鍵時(shí)刻會(huì )從整體利益出發(fā)規劃子公司的發(fā)展方向，使子公司的利益服從整體利益。

股權參與型—— 沃達豐購買(mǎi)日本電信股權

2000年12月，沃達豐收購日本電信15%的股權。2001年2月，沃達豐收購日本電信10%的股權，持股比例達到25%。

沃達豐收購日本電信股權有其可能性和必然性。1996年日本進(jìn)行了以NTT重組、放松電信管制為主要內容的第二次電信改革，1997年6月，日本國會(huì )宣布放松國內電信市場(chǎng)管制，包括放松市場(chǎng)進(jìn)入管制和撤銷(xiāo)外資限制，電信管制的放松使外資的進(jìn)入成為可能。從日本電信角度分析，隨著(zhù)電信改革的進(jìn)行，日本國內電信市場(chǎng)競爭日益激烈，日本電信作為日本第三大電信運營(yíng)商，為了保持相對競爭優(yōu)勢并縮小與NTT和新KDDI的差距，必須不斷強大自身實(shí)力并且積極尋求外部合作。沃達豐是擴張型企業(yè)，擅長(cháng)市場(chǎng)運作和資本運作，尋求海外合作是沃達豐長(cháng)期不變的策略，潛力巨大的日本電信市場(chǎng)則對沃達豐形成了強大的吸引力。 受全球電信產(chǎn)業(yè)低迷的影響，日本電信總體發(fā)展緩慢，但無(wú)線(xiàn)通信保持了一定的增幅，日本電信的子公司J-phone的市場(chǎng)份額處于穩步上升之中。

在獲得了日本電信25%的股權之后，沃達豐并沒(méi)有滿(mǎn)足既有的成果。2001年5月，沃達豐收購日本電信20%的股份，2001年9月，沃達豐再度收購其21.7%的股份，持股比例達到66.7%，從此沃達豐在日本電信擁有了控股權。沃達豐購買(mǎi)日本電信股權不僅僅是為了實(shí)現資產(chǎn)增值，更重要的是獲得更多的其它利益，如獲取技術(shù)上的優(yōu)勢，更加直接地同NTT展開(kāi)競爭。

股權參與型聯(lián)盟僅僅發(fā)生在資本層面，屬于較低層次的聯(lián)盟形式，購買(mǎi)方可以根據對方公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及自身的資金周轉能力決定購進(jìn)或者拋售股票，操作簡(jiǎn)單易行，具有較高的靈活性。股權型戰略聯(lián)盟所涉及的股份比例較小，購買(mǎi)方無(wú)權干涉對方的經(jīng)營(yíng)決策和戰略選擇，聯(lián)盟成員之間具有較高的獨立性，如想控制聯(lián)盟，則必須購買(mǎi)足夠控股的股份。另外，沃達豐對日本電信股權的購買(mǎi)不是一蹴而就的，而是分兩次逐步增加了對日本電信的控股比例，這個(gè)過(guò)程也是一個(gè)吸收消化、積蓄力量、積累經(jīng)驗的過(guò)程，這一方式能夠減少投資的風(fēng)險，尤其適合不太熟悉的目標市場(chǎng)。

兩類(lèi)聯(lián)盟的對比

相對于股權式聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟更強調相關(guān)企業(yè)的協(xié)調與默契，在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權和經(jīng)濟效益等方面具有更大的優(yōu)越性，但契約式戰略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力不足，松散的組織缺乏穩定性和長(cháng)遠利益，聯(lián)盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等，與此同時(shí)，股權式戰略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實(shí)力，合作方具有高度的信任感和責任感，合作更能持久。

戰略聯(lián)盟的意義

戰略聯(lián)盟對電信行業(yè)有著(zhù)許多重要意義，如避免行業(yè)內的過(guò)度競爭，產(chǎn)生協(xié)同效應，提升企業(yè)的競爭力，擴大市場(chǎng)規模和范圍等。戰略聯(lián)盟對于電信行業(yè)的意義尤其重大，電信業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎部門(mén)，具有規模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和外部經(jīng)濟的特點(diǎn)，長(cháng)期以來(lái)實(shí)行壟斷經(jīng)營(yíng)，近年來(lái)全球經(jīng)濟形勢飛速變化，信息技術(shù)日新月異，電信行業(yè)順應形勢變化，開(kāi)始由壟斷轉向競爭，作為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，電信市場(chǎng)競爭異常激烈，逐步由國內競爭發(fā)展到全球競爭，實(shí)行戰略聯(lián)盟是電信企業(yè)促進(jìn)規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的便捷之徑，電信業(yè)互聯(lián)互通的特點(diǎn)也決定了全球電信業(yè)必然走向聯(lián)盟的道路。

實(shí)施戰略聯(lián)盟的原則

第一、選擇適當的合作伙伴。合作伙伴之間應具有互補性、協(xié)同性和兼容性，其中互補性是指與合作伙伴結盟能達到優(yōu)勢互補；協(xié)同性指合作伙伴能建立一種共贏(yíng)的合作關(guān)系，各方的努力能形成一個(gè)合力，最終實(shí)現預期目標；兼容性，即各企業(yè)文化相互融合的可能性。

第二、模式的選取應具體問(wèn)題具體分析。戰略聯(lián)盟有多種模式，各有不同的特點(diǎn)，適合不同的情況，在實(shí)際應用中，企業(yè)要根據自身的特點(diǎn)、戰略目標以及競爭對手的特點(diǎn)具體問(wèn)題具體分析，找出最適合的模式。

第三、聯(lián)盟組織結構保持必要的彈性。當聯(lián)盟的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，各成員的戰略目標會(huì )做出相應的調整，聯(lián)盟原有的戰略組合可能被打破，因此，必須提高聯(lián)盟組織結構的靈活性和適應彈性，使聯(lián)盟成員能夠隨時(shí)對市場(chǎng)環(huán)境和合作關(guān)系的變化做出適當的反應，當發(fā)生分歧和矛盾時(shí)，各方有足夠的回旋余地，能及時(shí)進(jìn)行靈活的調整。

第四、樹(shù)立合作共贏(yíng)的聯(lián)盟觀(guān)念。聯(lián)盟存在的基礎是能為每個(gè)成員方帶來(lái)利益，反之聯(lián)盟會(huì )失去存在的可能性，因此戰略聯(lián)盟不提倡“你死我亡”的傳統競爭方式，而是共存共榮、共同發(fā)展的雙贏(yíng)模式。