企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略伸縮與轉型

內容摘要：本文首先對與多元化經(jīng)營(yíng)有關(guān)的問(wèn)題進(jìn)行了探討，如其概念、作用、應用條件，通過(guò)分析發(fā)現其實(shí)多元化經(jīng)營(yíng)并不像很多人想象的那樣一定能分散風(fēng)險和促進(jìn)企業(yè)增長(cháng)。許多企業(yè)盲目的多元化擴展反而使自己掉入多元化陷阱，所以我國很多企業(yè)需要的不是多元化而是業(yè)務(wù)剝離。同時(shí)，虛擬經(jīng)營(yíng)作為一種新的經(jīng)營(yíng)模式，其優(yōu)點(diǎn)也逐漸凸現，不失為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種好的選擇。

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營(yíng) 業(yè)務(wù)剝離 虛擬經(jīng)營(yíng)

我國現在企業(yè)界有許多現象讓人擔憂(yōu)，其中之一就是許多企業(yè)盲目的多元化。曾幾何時(shí)，多元化被許多企業(yè)當作發(fā)展壯大的法寶，大企業(yè)搞多元化，中小企業(yè)也搞多元化。國際上著(zhù)名的大型跨國公司搞多元化尚需慎之又慎，我國由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展水平低，一些大型企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)更需慎之又慎。更讓人不可理喻的是我國存在大量的“麻雀雖小但五臟俱全”的小而全企業(yè)。由此可見(jiàn)，對多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行全面清楚的認識顯得十分必要和迫切。

對多元化的認識

概念

多元化經(jīng)營(yíng)又稱(chēng)多樣化經(jīng)營(yíng)，是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和長(cháng)期穩定經(jīng)營(yíng)，開(kāi)發(fā)有發(fā)展潛力的產(chǎn)品，或通過(guò)吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結構，或者豐富產(chǎn)品組合結構的一種經(jīng)營(yíng)模式。多元化經(jīng)營(yíng)是相對于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，可以簡(jiǎn)單概括為一家公司經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)，或者說(shuō)是指企業(yè)在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項不同業(yè)務(wù)。通常地認為多元化經(jīng)營(yíng)有三種形式：

同心圓多元化經(jīng)營(yíng) 它是指企業(yè)充分利用自己在技術(shù)上的優(yōu)勢及生產(chǎn)潛力，以生產(chǎn)某一項主要產(chǎn)品為圓心，積極地去生產(chǎn)工藝技術(shù)相近的不同產(chǎn)品，使企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)不斷地向外擴展，向多品種方向發(fā)展。

水平型多元化經(jīng)營(yíng) 它是指企業(yè)充分利用自己在市場(chǎng)上的優(yōu)勢及社會(huì )上較高的聲譽(yù)，根據用戶(hù)的需要去生產(chǎn)不同技術(shù)的產(chǎn)品。

混合型多元化經(jīng)營(yíng) 它是指企業(yè)為減少未來(lái)可能出現的風(fēng)險，積極發(fā)展與原有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)都沒(méi)有直接聯(lián)系的行業(yè)，生產(chǎn)和銷(xiāo)售不同行業(yè)的產(chǎn)品。

戰略目標

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，一般都是為了實(shí)現以下目標：

分散企業(yè)風(fēng)險 許多企業(yè)認為，現在市場(chǎng)競爭激烈，面臨的外部環(huán)境也不穩定，面臨著(zhù)各種風(fēng)險。于是企業(yè)認為可以通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，把“雞蛋”放在幾個(gè)“籃子”里來(lái)分散風(fēng)險。

充分利用企業(yè)現有的資源和優(yōu)勢

這一多元化經(jīng)營(yíng)目標是基于各產(chǎn)業(yè)間的相似性，這種相似性使得企業(yè)的資源和優(yōu)勢能拓展到現有產(chǎn)業(yè)之外并得到充分利用。各產(chǎn)業(yè)之間的資源與優(yōu)勢共享體現在企業(yè)品牌、現成技術(shù)、研發(fā)實(shí)力以及市場(chǎng)運作等方面，企業(yè)可以把其在品牌、技術(shù)和市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢拓展到其他經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，以規模經(jīng)濟降低多元化經(jīng)營(yíng)的成本。

加強核心競爭

技術(shù)的爆炸性發(fā)展使得企業(yè)不可能僅憑有限領(lǐng)域內的服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足不斷變化的市場(chǎng)需求，客戶(hù)更需要企業(yè)提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開(kāi)展其核心領(lǐng)域以外的產(chǎn)業(yè)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)提供多元化的一攬子服務(wù)，最終加強其核心競爭力。

培育企業(yè)新的增長(cháng)點(diǎn)，保持和加速企業(yè)成長(cháng)

任何行業(yè)都面臨一條生命周期曲線(xiàn)。當所處的行業(yè)步入成熟、即將衰退的時(shí)候，企業(yè)就必須思考兩條道路：一條是通過(guò)技術(shù)上、市場(chǎng)上、管理上的不斷創(chuàng )新，使行業(yè)從一條生命曲線(xiàn)過(guò)渡到另一條上升的曲線(xiàn)上；另一條道路是將企業(yè)引導到別的新興行業(yè)，用現有的資源創(chuàng )造未來(lái)的現金流入。多元化經(jīng)營(yíng)目標就是要在恰當的時(shí)候，將企業(yè)引入更具發(fā)展潛力的行業(yè)而脫離原來(lái)趨于飽和、衰退的行業(yè)。

對多元化經(jīng)營(yíng)的評價(jià)

多元化是否就是企業(yè)發(fā)展壯大的靈丹妙藥，是否就能實(shí)現“1+1>2”的效應，是否把雞蛋放在幾個(gè)籃子里就能分散風(fēng)險呢？我們可以從理論上分析多元化目標實(shí)現的可能性。

多元化經(jīng)營(yíng)與分散風(fēng)險

人們一提到多元化經(jīng)營(yíng)就會(huì )把它和分散風(fēng)險聯(lián)系起來(lái)，但事實(shí)上并非如此。把“雞蛋”放在一個(gè)“籃子”就是集中風(fēng)險，把“雞蛋”放在幾個(gè)“籃子”就是分散風(fēng)險，這并非定論。一方面，公司精力和資源是有限的，搞多元化經(jīng)營(yíng)把戰線(xiàn)拉得太長(cháng)容易顧此失彼，一個(gè)非常著(zhù)名的例子就是：百事公司涉足餐飲業(yè)而導致其在飲料市場(chǎng)份額的減少。另一方面，即使把“雞蛋”放在多個(gè)“籃子”是安全的，但這中安全感所引起的心理疏忽照樣會(huì )使“雞蛋”打破。由此可見(jiàn)，有時(shí)還不如把“雞蛋”全部放在一個(gè)“籃子”里再全力以赴看住“籃子”效果好。

多元化與核心競爭力的關(guān)系

世界上沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能說(shuō)它把它所從事的行業(yè)做到了極致，市場(chǎng)是可以不斷細分的，消費者需求是在不斷改變的，企業(yè)的在其主導產(chǎn)品或行業(yè)上的發(fā)展創(chuàng )新是永無(wú)止境的。所以企業(yè)擁有的核心競爭力也是需要不斷發(fā)展變化前進(jìn)的，而進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)分散了企業(yè)的資源和注意力，對于企業(yè)保持主導產(chǎn)品和行業(yè)的核心競爭力構成了潛在威脅。

多元化與規模經(jīng)濟 在許多產(chǎn)品或行業(yè)中，要實(shí)現規模經(jīng)濟，需要極大的生產(chǎn)規模才能達到。一方面，許多企業(yè)的資源有限，根本達不到這個(gè)規模，而這些企業(yè)還把有限的資源投向其他領(lǐng)域，在其經(jīng)營(yíng)的每個(gè)領(lǐng)域都達不到規模經(jīng)濟，缺乏競爭力，也造成資源的浪費。另一方面，實(shí)現規模經(jīng)濟的生產(chǎn)規模需要較高的市場(chǎng)占有率作為支撐，而現在市場(chǎng)競爭日益激烈，競爭者為爭奪占有率使出渾身解術(shù)，很多企業(yè)搞多元化經(jīng)營(yíng)而丟掉了其主導行業(yè)的占有率，顧此失彼。

多元化經(jīng)營(yíng)的時(shí)機選擇——戰略路徑理論

通過(guò)上面的分析，我們已經(jīng)認識到多元化經(jīng)營(yíng)并不是想象的那么容易，不是可以信手拈來(lái)就可以用的法寶，也并不是對任何企業(yè)都適用的，它與企業(yè)所處的發(fā)展階段有極其緊密的關(guān)系，這可以通過(guò)戰略路徑理論來(lái)加以說(shuō)明。

戰略路徑理論（strategic pathway）指出：新的產(chǎn)品和新市場(chǎng)雖然具有潛力，但它們不應該成為企業(yè)最優(yōu)先考慮的事項。它把戰略路徑分為四個(gè)階段：

保護你現有的業(yè)務(wù)；利用現有的產(chǎn)品或其換代產(chǎn)品進(jìn)一步滲透現有的細分市場(chǎng)；通過(guò)向現有的細分市場(chǎng)推出新產(chǎn)品或者利用現有產(chǎn)品進(jìn)入新的細分市場(chǎng)，拓展自己的業(yè)務(wù)；推出新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰略。

戰略路徑理論告訴我們多元經(jīng)營(yíng)是應該在企業(yè)已經(jīng)在保護好現有業(yè)務(wù)，充分滲透了現有產(chǎn)品的細分市場(chǎng)的情況下才進(jìn)行的選擇，所以多元化經(jīng)營(yíng)必須在時(shí)機成熟時(shí)，不是任何企業(yè)都能爭相效仿的。

進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)龐大的系統工程，需要考慮很多因素，主要有以下兩大方面：

首先是搞好產(chǎn)業(yè)群分析，它主要包括這些內容：產(chǎn)業(yè)群當前利潤率水平及增長(cháng)前景分析，產(chǎn)業(yè)群競爭態(tài)勢分析，產(chǎn)業(yè)群的關(guān)聯(lián)度分析，其他各種相關(guān)因素分析如國家產(chǎn)業(yè)政策的變化、技術(shù)變化的結果、產(chǎn)業(yè)結構調整等等。

其次是對進(jìn)入壁壘和退出壁壘的分析，主要包括：規模經(jīng)濟，產(chǎn)品的“先入為主”性，行業(yè)政策的規定和限制，資本需求，轉換成本，獲得分銷(xiāo)渠道，與規模無(wú)關(guān)的成本劣勢如專(zhuān)用的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來(lái)源優(yōu)勢、地點(diǎn)優(yōu)勢、政府補貼、學(xué)習和經(jīng)驗曲線(xiàn)等等。

通過(guò)這一部分對多元化經(jīng)營(yíng)的分析，我們要認識到：多元化經(jīng)營(yíng)戰略不能濫用，如果時(shí)機選擇不當，眾多的限制因素如果沒(méi)有得到充分清楚的認識，則企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)最后不是吃到了餡餅，更可能是掉進(jìn)多元化的陷阱進(jìn)退維谷。聯(lián)系我國當前企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現狀，許多企業(yè)對核心競爭力培養不夠重視，經(jīng)營(yíng)規模不夠大的情況下，哪個(gè)行業(yè)賺錢(qián)就一哄而上進(jìn)入，低水平重復建設造成資源浪費。對于沒(méi)有對多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行清楚認識就盲目進(jìn)行多元化的國內的許多“大而全”和“小而全”企業(yè)，更應該進(jìn)行新的選擇——業(yè)務(wù)剝離。

業(yè)務(wù)剝離

對于中國許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)剝離還是一個(gè)新名詞、新概念、新戰略。雖然農夫剪枝去果的道理很多人都懂，但真正運用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上來(lái)的不多，這是國外許多大型企業(yè)在進(jìn)行多元化嘗試后反思的結果。我們在盲目跟風(fēng)多元化后，也應該反思我們的經(jīng)營(yíng)現狀。

對業(yè)務(wù)剝離的認識

所謂業(yè)務(wù)剝離就是公司將一些對發(fā)展主要業(yè)務(wù)有影響的業(yè)務(wù)剝離出去，以保證其發(fā)展潛力，促進(jìn)公司的強大。在這些被剝離的業(yè)務(wù)有些是經(jīng)營(yíng)發(fā)展狀況不好的，耗費了公司的資源和精力；這其中也有些是營(yíng)運良好，發(fā)展健康的業(yè)務(wù)，但可能會(huì )分散公司注意力和資源，影響主導業(yè)務(wù)發(fā)展潛力的也應該被剝離。

從上面這段話(huà)我們能看出進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離的原因：

首先是一些營(yíng)運不好的業(yè)務(wù)，它們浪費了公司的資源和注意力。一些公司在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，沒(méi)有對自身所處行業(yè)做充分的分析預測，對進(jìn)入的行業(yè)的進(jìn)入壁壘了解也不夠，同時(shí)還因為把戰線(xiàn)拉得太長(cháng)，公司無(wú)力應付，無(wú)法在每個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域上都做到游刃有余。其結果往往是顧此失彼，或全線(xiàn)告敗。能真正在很多領(lǐng)域都做得很優(yōu)秀少之又少，業(yè)務(wù)剝離正在被一些大型跨國公司所采用，如著(zhù)名的寶潔公司就已剝離了其不具優(yōu)勢的制藥業(yè)務(wù)，這樣的例子還有很多。

其次，就是一些營(yíng)運良好、發(fā)展健康的業(yè)務(wù)也有可能被剝離。地位鞏固、有利可圖的業(yè)務(wù)能給公司帶來(lái)穩定，但這種穩定對公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)是利弊參半。一方面，這樣的業(yè)務(wù)能帶來(lái)資金，有利于使公司盈利保持平穩和可預測性；另一方面，這些業(yè)務(wù)有可能使公司麻木遲鈍，不再渴望創(chuàng )造更好的增長(cháng)，于是可能放慢發(fā)展創(chuàng )新的步伐。業(yè)務(wù)剝離不是目標，相反它是一種手段，用來(lái)達到更遠大的目標——建立一個(gè)長(cháng)期發(fā)展和繁榮的公司。精明的企業(yè)家進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離，以便創(chuàng )建新的業(yè)務(wù)和擴張已有業(yè)務(wù)。在公司和在市場(chǎng)一樣，創(chuàng )造與毀滅總是相依相隨，相輔相成的。

虛擬經(jīng)營(yíng)

虛擬經(jīng)營(yíng)是企業(yè)以品牌、商標、技術(shù)、管理、網(wǎng)絡(luò )、概念和信譽(yù)等現代知識經(jīng)濟為特征的新的經(jīng)營(yíng)模式。在組織上，虛擬經(jīng)營(yíng)雖有生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、設計、財務(wù)等功能，但在企業(yè)內卻沒(méi)有完整地執行這些功能的組織，它僅保留企業(yè)最關(guān)鍵的功能，而將其他的功能通過(guò)虛擬化，突破有形的界限，通過(guò)各種方式借助外力進(jìn)行整合彌補，其目的就是在競爭中最大效率地發(fā)揮企業(yè)有限資源的作用。

虛擬經(jīng)營(yíng)作為一種全新的經(jīng)營(yíng)模式，是對傳統企業(yè)自給自足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的一種革命，是新型的獨特的經(jīng)營(yíng)模式和管理方式的融合。在當今競爭非常激烈的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)要長(cháng)期生存、穩定發(fā)展，必須具備快速的研發(fā)能力，良好的生產(chǎn)設備、先進(jìn)的生產(chǎn)流程、完善的成本控制、優(yōu)秀的品質(zhì)保證及廣泛完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和知名的品牌等諸多要素。這些需要龐大的資金實(shí)力，相對于市場(chǎng)需求的無(wú)限性，企業(yè)的資源總是有限的，而且這些功能不僅會(huì )提高固定及操作成本，還會(huì )因為組織規模的擴大而對外界的反應遲鈍，難以應付日益激烈的競爭。虛擬經(jīng)營(yíng)就是適應環(huán)境變化應運而生的，企業(yè)可以通過(guò)集中利用自己優(yōu)勢，借助其他企業(yè)優(yōu)勢而實(shí)現發(fā)展，實(shí)現企業(yè)間的戰略聯(lián)盟，合理利用資源。

實(shí)施有效的品牌戰略

企業(yè)實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)需要把握關(guān)鍵性的資源，這些資源包括：技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)及品牌等，對于實(shí)力雄厚的大型企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，掌控技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)資源并非難事，而知名品牌卻是很難獲取或復制的，所以品牌成為虛擬經(jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的資源。又由于品牌同時(shí)具有排他性和共享性這個(gè)奇異的特性——品牌歸特定主體擁有和支配，法律嚴格保護特定主體的這種專(zhuān)有權利，其他任何主體不得非法享有這種權利，這是排他性；可以被多個(gè)主體同時(shí)使用，這是共享性——使得品牌成為虛擬經(jīng)營(yíng)最常用的載體。

突破傳統的經(jīng)營(yíng)模式

虛擬經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈為經(jīng)營(yíng)對象，控制價(jià)值鏈上關(guān)鍵環(huán)節，把某些非關(guān)鍵的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)環(huán)節予以虛擬。傳統經(jīng)營(yíng)僅僅以?xún)r(jià)值鏈上某一兩個(gè)環(huán)節作為經(jīng)營(yíng)對象，工廠(chǎng)注重生產(chǎn)，商店注重銷(xiāo)售。也有實(shí)施產(chǎn)業(yè)縱向一體化或橫向一體化的傳統企業(yè)，經(jīng)營(yíng)著(zhù)價(jià)值鏈上研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售等所有環(huán)節；同時(shí)建立了大而全的相關(guān)組織結構，分散了企業(yè)的優(yōu)勢資源，使企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)上投入不足。資源的有限性與市場(chǎng)需求的無(wú)限性是企業(yè)始終面臨的主要矛盾，而技術(shù)創(chuàng )新壓力、生產(chǎn)規模的不斷擴大和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)使許多企業(yè)僅靠其內部資源已力不從心。實(shí)際上，無(wú)論在任何時(shí)候，無(wú)論是任何公司，其內部資源都具有稀缺性，需要突破有形組織結構的界限，充分利用外部資源。

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