論制造業(yè)跨國公司價(jià)值鏈策略的轉變

近10年來(lái)，全球出現一個(gè)普遍現象，就是許多按傳統方式經(jīng)營(yíng)的制造業(yè)企業(yè)舉步維艱，只有像諾基亞公司、福特公司等一些制造業(yè)跨國公司取得了驕人業(yè)績(jì)，雖然他們經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域迥然不同，但都不約而同地實(shí)現了公司價(jià)值鏈策略的轉變，致力于開(kāi)拓新的利潤源泉。因此，深入分析制造業(yè)跨國公司價(jià)值鏈策略的轉變，對于提高我國制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益具有極強的借鑒意義。

一、當前制造業(yè)跨國公司面對的市場(chǎng)現實(shí)

以全球最大的美國市場(chǎng)為例，一方面市場(chǎng)需求的回落削弱了跨國公司傳統價(jià)值鏈中生產(chǎn)和銷(xiāo)售環(huán)節的作用；另一方面，整個(gè)價(jià)值鏈的增值環(huán)節明顯向產(chǎn)品使用和維護等下游環(huán)節轉移。最近幾年美國市場(chǎng)的汽車(chē)年銷(xiāo)售量一直維持在1500萬(wàn)輛左右，而汽車(chē)的維護數量與銷(xiāo)售量的比率為13：1，此類(lèi)現象同樣也出現在其他產(chǎn)業(yè)。與此同時(shí)，服務(wù)業(yè)占美國國內生產(chǎn)總值的比率目前已上升到40％，而制造業(yè)僅占17％。對于許多制造行業(yè)來(lái)說(shuō)，下游環(huán)節的營(yíng)業(yè)額已是主導產(chǎn)品銷(xiāo)售額的幾倍甚至幾十倍。許多公司年度有關(guān)計算機費用的支出中只有1／5左右是用于購買(mǎi)新計算機的，其余則用于已有計算機的技術(shù)支持。維護和管理等方面。

美國市場(chǎng)的現狀充分反映了全球市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，一些跨國公司從中深刻認識到，下游環(huán)節不僅能創(chuàng )造大量的營(yíng)業(yè)額，還是公司重要的增值環(huán)節，與傳統生產(chǎn)環(huán)節相比，下游環(huán)節對投資規模要求較低，但創(chuàng )造的收益卻較高。為此，許多跨國公司及時(shí)調整其價(jià)值鏈策略，開(kāi)拓下游環(huán)節這一新的利潤源泉。

二、制造業(yè)跨國公司價(jià)值鏈策略的轉變

價(jià)值鏈這一概念是由美國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家邁克爾·波特首先提出來(lái)的，其含義是指企業(yè)從創(chuàng )建到投產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節和活動(dòng)。從價(jià)值的形成過(guò)程來(lái)看，上述各環(huán)節的活動(dòng)中既有各項投入，又同時(shí)顯示出價(jià)值的增加，從而使這一系列環(huán)節聯(lián)結成一條活動(dòng)成本鏈。傳統觀(guān)點(diǎn)認為，為了增強競爭力，企業(yè)的價(jià)值鏈策略應以通過(guò)降低成本來(lái)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)主導產(chǎn)品為主。盡管上述觀(guān)點(diǎn)對于企業(yè)保持成本優(yōu)勢和銷(xiāo)售增長(cháng)具有一定促進(jìn)作用，但它對于開(kāi)拓日益重要的下游環(huán)節具有很大的局限性。為此，許多跨國公司都轉變了價(jià)值鏈策略，調整其經(jīng)營(yíng)重心。

1．擴展價(jià)值鏈的內涵

傳統價(jià)值鏈策略將下游的服務(wù)環(huán)節視為為實(shí)現銷(xiāo)售而不得不向客戶(hù)提供的服務(wù)。例如，空調制造商為了銷(xiāo)售其產(chǎn)品而被迫承諾對產(chǎn)品免費保修一年。然而，當今世界市場(chǎng)的客觀(guān)現實(shí)已使許多跨國公司認識到，制造商應主動(dòng)參與下游服務(wù)環(huán)節，以開(kāi)拓新的利潤源泉。

首先，一些跨國公司已開(kāi)始從消費者的角度來(lái)研究?jì)r(jià)值鏈，著(zhù)重分析消費者從購買(mǎi)產(chǎn)品到淘汰的整個(gè)過(guò)程中使用和維護產(chǎn)品的所有行為。他們意識到下游服務(wù)環(huán)節的范疇遠比其原有的保修環(huán)節要廣泛很多。以波音公司的民用飛機為例，過(guò)去僅從企業(yè)角度對價(jià)值鏈的理解是狹窄的，只包括原材料采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和提供零部件等環(huán)節；而現在從消費者角度來(lái)說(shuō)，其價(jià)值鏈包含的環(huán)節卻復雜得多，除上述環(huán)節外，還包括融資、租賃、維護以及相關(guān)人員培訓等下游環(huán)節。波音公司正是由于不斷主動(dòng)地開(kāi)拓下游服務(wù)環(huán)節，才使其民用飛機在競爭激烈的飛機市場(chǎng)中保持著(zhù)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額優(yōu)勢。

其次，在擴展價(jià)值鏈內涵的同時(shí)，一些跨國公司已認識到重新評價(jià)其主產(chǎn)品利潤率的必要性。由于主產(chǎn)品利潤率并不能代表與其相關(guān)的下游環(huán)節的利潤水平，因此很多情況下主產(chǎn)品利潤率無(wú)法準確反映出公司的整體經(jīng)濟效益。例如，以復印機為主產(chǎn)品的施樂(lè )公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價(jià)格競爭，其主產(chǎn)品利潤率不斷下降，從傳統的產(chǎn)品觀(guān)念來(lái)看，其主產(chǎn)品已接近無(wú)利可圖，然而施樂(lè )公司銷(xiāo)售的每臺復印機卻給公司帶來(lái)銷(xiāo)售復印機專(zhuān)用墨粉的商機，鑒于墨粉的利潤規模十分可觀(guān)，盡管施樂(lè )公司失去了一部分復印機的利潤，但公司總的利潤水平在同行業(yè)中仍名列前茅。

2．培育客戶(hù)對企業(yè)的忠誠

過(guò)去，提供差異性產(chǎn)品是跨國公司維持競爭優(yōu)勢的有效手段。但是現在，在汽車(chē)、化工、計算機和航空等許多產(chǎn)業(yè)中，各制造商的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面的差異性已變得越來(lái)越小并且可以相互替代。因此，現階段對于跨國公司來(lái)說(shuō)，單靠提供差異性產(chǎn)品來(lái)維持競爭優(yōu)勢已越來(lái)越難，只有不斷培育客戶(hù)對企業(yè)的忠誠程度，才能使跨國公司贏(yíng)得為客戶(hù)提供進(jìn)一步服務(wù)的機會(huì )，從而開(kāi)拓新的利潤源泉。目前，只注重提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品這一環(huán)節是不足以培育客戶(hù)忠誠的，除此以外，企業(yè)還須同時(shí)提供下游環(huán)節的服務(wù)，使客戶(hù)有關(guān)產(chǎn)品使用的所有費用大幅度下降?；萜展疽殉浞忠庾R到這一點(diǎn)，該公司在銷(xiāo)售各類(lèi)打印機時(shí)，不但保證產(chǎn)品的質(zhì)量與性能，還努力采取措施幫助客戶(hù)強化有關(guān)的人事檔案管理，從而降低客戶(hù)的文件打印支出。正是在這個(gè)過(guò)程中，惠普公司與客戶(hù)建立起了良好、鞏固的關(guān)系，獲得了進(jìn)一步的市場(chǎng)商機。