分析：初創(chuàng )公司技術(shù)招聘與留人之道

()在技術(shù)招聘這件事上，有一個(gè)怪圈：很多創(chuàng )業(yè)公司沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)談戀愛(ài)這個(gè)過(guò)程，就直接把CTO娶回家了，然后發(fā)現性格不合，最后往往也留不住人。不懂技術(shù)怎么招聘當CEO或者HR在不懂技術(shù)的時(shí)候，怎么做技術(shù)招聘呢？主要看兩點(diǎn)：

1。背景

首先，篩簡(jiǎn)歷的時(shí)候，最先注意到的肯定就是技術(shù)背景了。比如這個(gè)工程師是百度系還是阿里系，從業(yè)背景就是一個(gè)加分項。其次，就是行業(yè)經(jīng)驗，這決定了候選人對創(chuàng )業(yè)團隊和其事業(yè)的認可度。另外，不能忽視的其實(shí)還有管理經(jīng)驗，因為對創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，在負責一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)或項目的時(shí)候，管理經(jīng)驗是很重要的，而管理最重要的就是學(xué)會(huì )溝通。

HR主管經(jīng)常有這樣的困惑：公司內部，產(chǎn)品和技術(shù)天天撕怎么辦？其實(shí)這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單。技術(shù)團隊如果就產(chǎn)品的功能不跟產(chǎn)品進(jìn)行討論和PK，那這個(gè)技術(shù)團隊，不是個(gè)好技術(shù)團隊。因為這樣的情況經(jīng)常會(huì )導致項目延期，這個(gè)過(guò)程是需要進(jìn)行反復討論的，不管討論的多激烈，最終能夠解決問(wèn)題是最重要的。所以有沒(méi)有溝通意識很重要。

2。聰明

對創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)技術(shù)人夠不夠聰明是至關(guān)重要的，這里的聰明有幾個(gè)含義：要能聽(tīng)得懂問(wèn)題。極牛服務(wù)過(guò)的一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，過(guò)去總是出現產(chǎn)品延期的問(wèn)題，專(zhuān)家問(wèn)診后發(fā)現延期的原因，是因為產(chǎn)品經(jīng)理給技術(shù)團隊這樣的一個(gè)需求：在短時(shí)間內，要改善用戶(hù)不能反復修改個(gè)人資料的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題技術(shù)團隊糾結了很長(cháng)時(shí)間，關(guān)注點(diǎn)都在什么是反復修改，短期是多久，在這樣的一個(gè)產(chǎn)品迭代周期里面，一個(gè)小的功能，反復地琢磨花了很多的時(shí)間，這是一個(gè)非常錯誤的事。

要通情達理

通情達理的意思是，當創(chuàng )業(yè)公司不能提供給很完善很健全的工作體制的時(shí)候，技術(shù)人有沒(méi)有能力通過(guò)自己的方式去推動(dòng)一個(gè)項目的進(jìn)展。很多優(yōu)秀的Geek到了創(chuàng )業(yè)公司之后，跟產(chǎn)品和業(yè)務(wù)團隊的無(wú)法很好的配合，其實(shí)這就是能不能明事理的問(wèn)題。

技術(shù)水平判斷標準

針對不同的技術(shù)崗位，也要利用不同的判斷標準去判斷。

1。對普通工程師來(lái)說(shuō)，一個(gè)很好的判斷標準就是看是否有一定數據量的業(yè)務(wù)經(jīng)歷。

因為創(chuàng )業(yè)公司往往給技術(shù)人給予成長(cháng)的機會(huì )，但是卻很難去培養一個(gè)沒(méi)有潛質(zhì)的人。所以數據量來(lái)考驗一個(gè)技術(shù)人的技術(shù)水平是非常重要的一個(gè)指標。

2。對于Geek型人才，在技術(shù)水平上不用太過(guò)擔憂(yōu)，但是要防止過(guò)度使用技術(shù)，在這方面，要考慮兩個(gè)問(wèn)題：

首先，Geek使用的技術(shù)是不是夠用就好，是不是容易擴容團隊。

有個(gè)做社交的創(chuàng )業(yè)公司，其開(kāi)發(fā)團隊最初用一種十分小眾的語(yǔ)言做服務(wù)端的開(kāi)發(fā)，其實(shí)這是個(gè)做im很好的一個(gè)語(yǔ)言，但是在后來(lái)團隊擴張的時(shí)候發(fā)現根本就招不到合適的人，因為會(huì )這種語(yǔ)言的人實(shí)在是太少了。

所以招聘炫技型的Geek在初期是要十分謹慎的。其次，Geek使用的技術(shù)是不是容易接手。畢竟代碼不是寫(xiě)給機器看的，再爛的代碼，機器也能讀得懂。代碼是寫(xiě)給人看的，對于很多Geek來(lái)說(shuō)，寫(xiě)的代碼完全沒(méi)有上下文，思維很跳躍，這就導致如果如果他不在這個(gè)團隊，那就沒(méi)有人接手這個(gè)工作了。

3。對于項目型的技術(shù)人，也要有一套判斷標準。項目型人才往往有足夠的管理經(jīng)驗，但是技術(shù)水平一般，這種情況多發(fā)生在的企業(yè)服務(wù)的創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域上。這樣的工程師對流程管理，項目管理是非常嫻熟的，但是對于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，比如說(shuō)分布式緩存，分布式隊列，分布式的集群等技術(shù)，就會(huì )欠缺一些能力。

阿里旅游曾扶持過(guò)一家明星公司，當時(shí)因為阿里的導流，這家公司成長(cháng)的的非?？?，但從一開(kāi)始因為沒(méi)有重視技術(shù)這件事，欠了很多技術(shù)債。后來(lái)，在遇到用戶(hù)流量爆發(fā)式增長(cháng)的時(shí)候，系統就會(huì )掛掉，用戶(hù)體驗非常差，最后，這家公司也死亡了。

所以創(chuàng )業(yè)公司在招聘這類(lèi)技術(shù)人的時(shí)候，要注意平衡技術(shù)水平和實(shí)力。留人才是關(guān)鍵在進(jìn)行了初步的甄選，后期的了解以后，基本就可以帶技術(shù)大?；丶伊?，你以為這樣就大功告成了嗎？其實(shí)，并沒(méi)有。怎么樣留住技術(shù)大牛的心，是創(chuàng )業(yè)公司要一直思考的問(wèn)題。招聘一個(gè)技術(shù)人的時(shí)間、金錢(qián)、經(jīng)歷、培養的成本是高額的，如果留不住人就等于之前的努力前功盡棄。有HR就很困惑，在每次team building的時(shí)候，會(huì )發(fā)現，非技術(shù)團隊的員工和技術(shù)團隊的員工一直都是割裂的，好像技術(shù)人始終都無(wú)法融入到公司的文化氛圍里。

其實(shí)，靠幾次team building根本解決不了文化融入的問(wèn)題，要在工作方式上去找到問(wèn)題所在，這其實(shí)反映了一個(gè)公司的企業(yè)文化。

創(chuàng )業(yè)公司談“企業(yè)文化”聽(tīng)似很虛，但其實(shí)企業(yè)文化對于人心掌握程度最為強大。吉姆·柯林斯(Jim Collins)的名作《Build to Last》中提到所有Visionary的公司都具有一個(gè)特質(zhì)，就是“強烈(宗教般)的文化”，很多偉大的公司都很注重自身企業(yè)文化的建設。

facebook為了極力降低人才的流失風(fēng)險，設立了相當嚴謹的內部人才建設規劃，所有人都以成績(jì)說(shuō)話(huà)，只要完成一個(gè)重要項目并且在規定的時(shí)間內完成目標數據，公司立即對項目成員進(jìn)行加薪和晉升。因此facebook打造了頂尖企業(yè)獨一無(wú)二的“黑客核心文化”(TheHackerWay)，并發(fā)揮到極致。有數據表明，在硅谷人才競爭中，谷歌、微軟、蘋(píng)果、雅虎和Linkedin五家公司的流失人才全部流往了Facebook。初創(chuàng )公司技術(shù)招聘與留人之道其實(shí)決定公司不敗的是老板，而決定這公司成功的要素是員工。被時(shí)代周刊稱(chēng)為“住房中的EBay”的Airbnb的創(chuàng )始人兼CEOBrian Chesky就曾說(shuō)“沒(méi)有一個(gè)很好的信仰，或者說(shuō)一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)沒(méi)有能力去放手追尋他們的所欲求的命運?！?/p>

所以，不認真的談一場(chǎng)戀愛(ài)，真正要把CTO娶回家嗎？(來(lái)源：36氪 編選：中國電子商務(wù)研究中心）