關(guān)于試述我國中小高新技術(shù)企業(yè)員工激勵機制的建立

摘要：高新技術(shù)創(chuàng )新的發(fā)展歷史表明，在全世界技術(shù)創(chuàng )新中發(fā)揮重要作用的是那些中小企業(yè)。而此類(lèi)中小企業(yè)多是知識密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟實(shí)體，因此如何對員工進(jìn)行有效的激勵是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文考慮我國中小高新技術(shù)企業(yè)員工的現狀和特點(diǎn)，就如何采取具體有效的激勵措施，真正調動(dòng)其員工的內在積極性， 使企業(yè)與員工達到雙贏(yíng)進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：中小高新技術(shù)企業(yè) 員工激勵 激勵策略

全世界高新技術(shù)創(chuàng )新與發(fā)展的歷史表明：現代社會(huì )生活中許多重要的工業(yè)發(fā)明和創(chuàng )新都是由中小企業(yè)完成的，如PC、光學(xué)掃描儀、DNA識別術(shù)、心臟起搏器等。中小企業(yè)在世界高新技術(shù)推陳出新方面發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的作用。這是因為中小企業(yè)對技術(shù)與市場(chǎng)的發(fā)展趨向比較敏感，而且機制靈活，富有冒險精神與競爭意識，因此，其在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新工藝的運用與新設備的研制等方面能打破常規，取得重要的突破?？梢钥吹?，幾乎所有電腦技術(shù)均是由中小企業(yè)發(fā)明的，而那些電腦大公司也是由小企業(yè)通過(guò)不斷的技術(shù)創(chuàng )新逐漸發(fā)展起來(lái)的，如美國的Inter公司和Microsoft公司。

一、我國中小高新技術(shù)企業(yè)員工的特征實(shí)踐證明，

作為高新技術(shù)的載體，中小高新技術(shù)企業(yè)不論是進(jìn)行科技創(chuàng )新活動(dòng)還是利用已有的科技成果，都需要具有高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的支持。由于它對專(zhuān)業(yè)人才的需求比例很高，高層次的人力資本對企業(yè)發(fā)展就顯得十分重要。而中小高新企業(yè)技術(shù)員工的心理和行為特征主要表現為：

（一）從員工本身來(lái)說(shuō)，他們追求自主性、個(gè)性化。目前我國中小高新企業(yè)中的技術(shù)員工對其個(gè)人價(jià)值的衡量還是主要看自己所擁有的專(zhuān)業(yè)知識能夠為企業(yè)帶來(lái)的最大收益，因此企業(yè)必須為員工提供一個(gè)相對穩定的工作和生活環(huán)境，這樣才能幫助員工盡最大可能的有效的發(fā)揮其才智；同時(shí)，我國中小高新企業(yè)中的技術(shù)員工還希望能夠承擔具有一定挑戰性和開(kāi)拓性的工作，這在某種意義上是對其個(gè)人價(jià)值的一種肯定；再者，我國目前中小高新企業(yè)的技術(shù)員工對自己都有比較客觀(guān)的認知，他們希望能夠通過(guò)團隊合作的方式，在團隊中取長(cháng)補缺，從而獲得單靠個(gè)人努力無(wú)法達到的成就，在組織中實(shí)現自我價(jià)值的超越。因此，企業(yè)應能夠進(jìn)行客觀(guān)、公正的管理，使員工能夠在團隊中分擔協(xié)作，自主自愿在團隊中學(xué)習工作。

（二）從工作特征上看，我國中小高新企業(yè)員工具有很強的流動(dòng)性。這主要是因為對技術(shù)員工而言，專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面的進(jìn)步是他們最主要的追求，因此，他們總是在一個(gè)企業(yè)工作一段時(shí)間后，便希望能到一個(gè)新的團隊環(huán)境下學(xué)習新的技術(shù)。此外，全球知識經(jīng)濟的交融與發(fā)展也加速了技術(shù)的更新周期，因此也更加促進(jìn)了高新技術(shù)企業(yè)員工的流動(dòng)。同時(shí)企業(yè)之間的人才爭奪也為員工的頻繁流動(dòng)創(chuàng )造了良好的外部環(huán)境。

二、我國中小高新技術(shù)企業(yè)在知識員工激勵方面存在的問(wèn)題

盡管目前我國大多數中小高新技術(shù)企業(yè)在知識員工激勵方面都構建了一定的制度，但隨著(zhù)國際間高新技術(shù)企業(yè)對高素質(zhì)技術(shù)人員競爭的加劇，我國中小高新技術(shù)企業(yè)對員工激勵的建設明顯不夠，具體表現為以下幾個(gè)方面：

（一）管理上對知識員工與一般員工沒(méi)有區別對待知識員工的工作特點(diǎn)和心理需求與一般員工有很大差別，因此要求企業(yè)管理者采取不同的激勵手段和管理方式。然而在我國中小高新技術(shù)企業(yè)，大部分管理者還不具備“知識員工”概念，也沒(méi)有意識到知識員工所特有的心理規律和行為特征，更沒(méi)有意識到應該對知識員工實(shí)行與其他員工不同的管理方式。因此，企業(yè)依然采用傳統的管理方法，致使大部分知識員工不能得到真正有效的激勵，不能充分發(fā)揮其創(chuàng )造性。

（二）薪酬滿(mǎn)意度低目前薪酬滿(mǎn)意度低已經(jīng)成為我國很多企業(yè)對知識員工管理中所普遍存在的問(wèn)題。國內學(xué)者黃維德2008年曾對上海知識員工的工作滿(mǎn)意度進(jìn)行問(wèn)卷調查，調查結果顯示，上海知識員工在工作中感到最不滿(mǎn)意的是福利和薪酬，分別占到了45.48%與45.35%，其次是上級領(lǐng)導者對員工的關(guān)心程度、工作氛圍、工作的提升機會(huì )，分別占39.74%、37.5%、36.42%。

（三）產(chǎn)權激勵尚未有效運行目前我國高新企業(yè)員工所主要從事的是復雜的腦力勞動(dòng)工作，企業(yè)管理者實(shí)際上不可能完全依據員工的行為來(lái)衡量員工所付出的努力，從而對員工的各種行為進(jìn)行有效的監督。因此，像股票、期權等類(lèi)型的分享型激勵方式便受到了管理者的青睞。但在我國，許多中小高新企業(yè)對知識員工的產(chǎn)權激勵并沒(méi)有給予足夠的重視，一些企業(yè)甚至把產(chǎn)權激勵變成了一種普遍發(fā)放的福利，從而形成了另一種意義上的平均主義，喪失了其激勵的功能；另外，員工持股的運作也并不規范，很多企業(yè)并沒(méi)有將其形成制度，使其基本處于無(wú)計劃發(fā)展狀態(tài)；還有相當數量的中小高新企業(yè)，根本就沒(méi)有真正考慮過(guò)使用此類(lèi)激勵手段，員工與企業(yè)之間也未能形成統一的利益共同體。

（四）對員工缺乏培訓與開(kāi)發(fā)，只進(jìn)行一般的使用管理理論認為企業(yè)的人才即包括現有人才，也包括可以供給企業(yè)進(jìn)行開(kāi)發(fā)使用的潛在人才。因此，人力資源開(kāi)發(fā)應包括兩層含義：一是合理使用和科學(xué)管理現有人才；二是培養和開(kāi)發(fā)企業(yè)的潛在人才。但是通常人才開(kāi)發(fā)不會(huì )立竿見(jiàn)影，其投資很難在當期給企業(yè)帶來(lái)相應的收益，且人才培養和開(kāi)發(fā)的效果也不好進(jìn)行量化計量，因此很多中小企業(yè)在不重視企業(yè)潛在人才地的開(kāi)發(fā)與培養，它們沒(méi)有與組織發(fā)展相匹配的人才培訓機制，而當企業(yè)需要某種人才時(shí)，就對外進(jìn)行招聘，當企業(yè)嚴重依賴(lài)這種所謂人才引進(jìn)時(shí)，就會(huì )對組織內部原有人才的學(xué)習積極性形成嚴重打擊，進(jìn)而阻礙企業(yè)內部人才的進(jìn)一步發(fā)展與提高。

三、我國中小高新技術(shù)企業(yè)人員激勵的改進(jìn)措施

（一）樹(shù)立“人才是第一資源”的觀(guān)念我國中小高新技術(shù)企業(yè)應轉變員工激勵的觀(guān)念，認識到知識人才的重要地位及知識人才對企業(yè)發(fā)展的重要作用；同時(shí)也要認識到建立完善的人力資源管理部門(mén)的重要性，認識到人資部門(mén)是企業(yè)的一個(gè)決策服務(wù)部門(mén)，認識到對企業(yè)知識人才的管理應奉行“以人為本”的思想，企業(yè)的一切工作應遵循尊重人才，關(guān)懷人才、激發(fā)人才、培養人才的原則；認識到激勵機制需要層次性、針對性，因人而異，重視個(gè)體的自我激勵，個(gè)人激勵與團隊激勵有機結合；認識到使用人才要與培養人才相結合，不斷增加員工的向心力和凝聚力。

（二）結合公司戰略導向進(jìn)行人力資源激勵企業(yè)體系建設是激勵制度構建應的前提，中小高新技術(shù)企業(yè)激勵制度的建立也應首先考慮編制企業(yè)戰略規劃圖，然后進(jìn)一步完善企業(yè)組織結構，制定符合企業(yè)發(fā)展需求的管理與薪酬制度，進(jìn)而建立與企業(yè)戰略發(fā)展相匹配的人資管理體系，建立健全績(jì)效管理體系，編制涵蓋企業(yè)發(fā)展與文化建設的員工手冊，培養和建立起優(yōu)秀的員工隊伍等措施和方法調動(dòng)員工的積極與主動(dòng)性，并且使該種激情持續存在。

（三）構建與企業(yè)發(fā)展戰略相適應的人力資源管理體系對于我國現階段的中小高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想吸引人才并留住核心員工，必須要有高質(zhì)量的人力資源管理制度。因此，企業(yè)在制定其市場(chǎng)戰略、產(chǎn)品戰略、投資戰略的同時(shí)也要制定與之相適應的人力資源發(fā)展戰略。如：制定合理而有效的招聘政策，保持企業(yè)內部員工隊伍的穩定和高效，做好與企業(yè)發(fā)展戰略相適應的人力資源供需計劃，重視員工的培訓和培養以及重視員工個(gè)人的發(fā)展，著(zhù)力從選才、留才、用才和育才四個(gè)方面構建優(yōu)質(zhì)的員工隊伍等。

（四）健全與完善績(jì)效管理體系在中小高新技術(shù)企業(yè)中，員工薪酬的確定、能力資格的認定、獎勵或處罰、晉升或降級等都應有一個(gè)客觀(guān)、公正、科學(xué)合理的考核評價(jià)體系作為依據。其考評內容應能從數量和質(zhì)量?jì)蓚€(gè)方面綜合考評員工的德、才、能、績(jì)、個(gè)體素質(zhì)，綜合潛力、個(gè)性及態(tài)度等，而且要求企業(yè)不同種類(lèi)的員工制定不同的評價(jià)指標體系和考評程序。在考評過(guò)程中首先依據企業(yè)的組織目標，制定出明確具體的、有挑戰性且易于驗證的個(gè)人目標，員工根據個(gè)人目標設定工作計劃并執行，在執行過(guò)程中及時(shí)對照目標進(jìn)行檢查修正，最后考核者根據其實(shí)際工作的完成情況，選擇適合其的績(jì)效評估方法，在公開(kāi)、公平、公正的原則下對員工的工作績(jì)效進(jìn)行評估，然后考核者應就評估結果與被考核者進(jìn)行溝通反饋，雙方共同努力，找出被考核者工作中的不足及原因，進(jìn)而尋求解決辦法，這樣才能使下階段工作更有效的進(jìn)行。

（五）實(shí)施物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的薪酬組合策略由于我國目前的物質(zhì)生活還不十分豐富，所以對企業(yè)員工的物質(zhì)激勵一直是激勵措施中重要的一環(huán)。但是企業(yè)在對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵時(shí)一定要講究方式方法，這是因為首先物質(zhì)激勵必須以創(chuàng )新為導向，以績(jì)效考核結果為基礎，要求具有對內的公平性和對外的競爭性；其次實(shí)施物質(zhì)激勵一定要有相應的獎勵制度進(jìn)行保障。此外在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時(shí)，企業(yè)應更多地選擇精神激勵的方式。這是因為精神激勵是一種更高層次的激勵，其具有維持時(shí)間長(cháng)、激勵深度大等特點(diǎn)，能夠取得物質(zhì)激勵難以達到的激勵效果。

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