試析建立國有商業(yè)銀行人才激勵與約束機制探索

論文關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行人力資源管理激勵與約束機制

論文摘要:國有商業(yè)銀行長(cháng)期以來(lái)存在著(zhù)人才結構失衡的激勵約束機制不健全等問(wèn)題。隨著(zhù)股份制商業(yè)銀行的不斷出現和外資銀行的不斷涌入，國有商業(yè)銀行將面臨更加嚴峻的人才竟爭。為此，國有商業(yè)銀行必須加大用人制度和分配制度改革力度，加快股份制改造進(jìn)程，建立一套科學(xué)的人才激勵與約束機制。

由于工資待遇、人才收益率與地區差別和沒(méi)有建立完善的激勵約束機制，現階段存在金融人才流向股份制銀行和外資銀行的趨勢，這對我國金融業(yè)不斷完善、創(chuàng )新、發(fā)展和更好地促進(jìn)經(jīng)濟增長(cháng)將產(chǎn)生十分不利的影響。如何通過(guò)改革來(lái)建立科學(xué)的激勵約束機制，留住人才、用好人才是當前國有商業(yè)銀行面對WTO挑戰中覓待解決的問(wèn)題。

一、國有商業(yè)銀行人才資源所面臨的問(wèn)題

(一)人力資源結構失衡，難以適應金融需求多樣化的需要

目前，國有商業(yè)銀行普遍存在人才短缺與人才過(guò)剩并存、人才使用不合理的問(wèn)題。人才短缺和人才過(guò)剩主要表現在業(yè)務(wù)開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)人才和高級經(jīng)濟金融分析人才不夠，而傳統業(yè)務(wù)型人才、管理型人才又過(guò)多，且面臨知識老化、管理觀(guān)念、管理方法落后于時(shí)代發(fā)展;人才使用不合理，主要表現在人才不能“盡其才”以及人才得不到相應的待遇等。一方面，傳統業(yè)務(wù)型人才，如存款，貸款和會(huì )計結算人才過(guò)多，可以說(shuō)國有商業(yè)銀行大部分精英都集中在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，致使人才閑置和浪費;另一方面，金融創(chuàng )新人才、市場(chǎng)開(kāi)拓人才以及高級分析人才嚴重短缺，使國有商業(yè)銀行新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)速度遠遠慢于國內股份制商業(yè)銀行和外資銀行。

(二)國有商業(yè)銀行面臨國內股份制銀行的“瘋狂挖角”挑戰

人的才能是潛在的，科學(xué)的激勵約束機制必定會(huì )帶來(lái)較高的激勵效應，并能激發(fā)人才的潛能和提高銀行金融創(chuàng )新能力和市場(chǎng)競爭力。相反，商業(yè)銀行如果沒(méi)有一套完善的激勵約束機制，則人才的流失也就無(wú)法避免，必定會(huì )制約其發(fā)展。從目前國有商業(yè)銀行看，激勵約束機制普遍還不健全或不到位，干部機制僵化，分配制度不合理，不僅挫傷了員工的積極性，而且還嚴重挫傷優(yōu)秀人才及有突出貢獻人才的工作積極性和創(chuàng )造性。與股份制商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行普遍缺乏金融創(chuàng )新能力和競爭活力，銀行效益不高，信貸資產(chǎn)質(zhì)量低下，而且金融人才不斷流向股份制商業(yè)銀行。特別是近年來(lái)光大銀行、招商銀行、中信實(shí)業(yè)銀行等新興股份制商業(yè)銀行，紛紛抓住改革的契機，在各中心城市設立分支機構，并利用他們在人才使用和激勵機制方面比較靈活的政策和人員少、負擔輕等優(yōu)勢，與國有商業(yè)銀行展開(kāi)了激烈的競爭，國有商業(yè)銀行在人才競爭中已經(jīng)處于被動(dòng)局面，成為上述股份制商業(yè)銀行的“人才基地”。

(三)加入WTO后，我國國有商業(yè)銀行面臨著(zhù)更加嚴峻的人才競爭

加人WTO后，外資銀行搶灘中國金融市場(chǎng)，在用人機制上采取本土化策略，即讓中國人與中國人競爭，并從中資銀行挖走高學(xué)歷、有相當工作經(jīng)驗的人才，國有商業(yè)銀行損失的不僅僅是優(yōu)秀人才，還有隨著(zhù)人才流失的客戶(hù)群。目前，國有商業(yè)銀行尚未建立起人才任用的激勵約束機制，員工的工資待遇也不如外資銀行，而且外資銀行還可為員工提供出國培訓的機會(huì )，外資銀行的這些優(yōu)勢必定會(huì )加劇國有商業(yè)銀行的一些高級專(zhuān)業(yè)人才或高級管理人員的流失。我們可以預期外資銀行從事人民幣業(yè)務(wù)之后，首先就會(huì )以高薪、出國培訓機會(huì )以及優(yōu)越的工作環(huán)境等條件挖走國有商業(yè)銀行的人才，因為這些被挖走的人才都有其固定的客戶(hù)群，他們的流動(dòng)必然會(huì )引起客戶(hù)外流，從而導致國有商業(yè)銀行市場(chǎng)的逐步萎縮，最終被外資銀行擠出市場(chǎng)。因此，國有商業(yè)銀行必須建立完善的激勵約束機制。

二、建立國有商業(yè)銀行激勵與約束機制的思路

(一)建立國有商業(yè)銀行激勵與約束機制的目標要求

建立激勵約束機制的目的主要是確立企業(yè)健康運行的秩序與規則。在實(shí)際活動(dòng)中，激勵與約束的關(guān)系通常有4種組合:(1)弱激勵、弱約束。這是一種比較混亂的狀態(tài)。當前國有商業(yè)銀行的激勵約束機制均屬于這種狀態(tài)，所以動(dòng)力不足、效率低下，違法亂紀現象比較普遍。(2)弱激勵、強約束。改革開(kāi)放以前的四大國有銀行基本處于這種狀態(tài)。當然，那時(shí)也有精神獎勵，但不允許搞物質(zhì)獎勵。(3)強激勵、弱約束。20世紀80年代搞放權讓利時(shí)出現的企業(yè)包盈不包虧現象就屬于這種狀態(tài)。(4)激勵與約束機制都比較健全和完善。這是一種理想狀態(tài)，銀行的每個(gè)部門(mén)和個(gè)人都能得到合理的激發(fā)和鼓勵，而且這種激發(fā)與鼓勵是有秩序和規則的，是公開(kāi)和透明的，每個(gè)人都在適合自己的崗位上工作，而且都受到與自己的工作狀況相適應的激發(fā)和鼓勵，員工愛(ài)崗敬業(yè)、奮發(fā)向上。

當前，國有商業(yè)銀行在激勵機制方面普遍存以下3個(gè)方面的問(wèn)題:(1)激勵目標模糊不明，國家政治目標、經(jīng)濟目標與銀行發(fā)展經(jīng)營(yíng)目標沖突，政企不分;(2)激勵層次不清，某些環(huán)節出現空白;(3)手段單一，激勵力度不夠。在約束機制方面，國有商業(yè)銀行存在約束過(guò)度和約束不足問(wèn)題。以各家國有商業(yè)銀行近年來(lái)推出的信貸體制改革為例，在激勵與約束機制的配套建設方面，都只從體制上明確了制衡和約束機制，強調了貸款責任，而沒(méi)有從根本上解決激勵機制問(wèn)題。在分配制度上基本是小差距、大平均，從而導致信貸人員只能感到“有責無(wú)利”，造成部分信貸人員流失或不愿再從事信貸工作而轉向其他崗位，這對國有商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)的可持續發(fā)展極為不利。

一般說(shuō)來(lái)，完善的商業(yè)銀行激勵機制是多層次、多手段激勵的有效組合。一是政府對商業(yè)銀行的激勵。政府利用產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、經(jīng)濟杠桿、優(yōu)惠措施鼓勵商業(yè)銀行對某些行業(yè)、產(chǎn)品或企業(yè)的發(fā)展給予支持。二是出資機構對商業(yè)銀行高層經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵，包括給予一定的榮譽(yù)、實(shí)行年薪制和股權制、特定的物質(zhì)獎勵等。三是上級行對下級行或個(gè)人的激勵，包括表彰先進(jìn)、增加薪水、晉升職務(wù)等。

與激勵機制相對應，完善的約束機制應是多主體、全方位約束的有效結合。一是產(chǎn)權約束，這是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下商業(yè)銀行出資人對商業(yè)銀行的最重要約束。二是法律約束，這是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下政府通過(guò)法律法令和政策法規對商業(yè)銀行的行為重要約束。三是價(jià)值規律約束，這是價(jià)值規律即無(wú)形的手對商業(yè)銀行的約束，是商業(yè)銀行展開(kāi)市場(chǎng)競爭的前提。四是商業(yè)銀行的自我約束，這是在上述各種約束的基礎上，商業(yè)銀行為實(shí)現自己的發(fā)展目標，獲取自身的經(jīng)濟利益而對自已的行為采取的一種自覺(jué)約束。

(二)建立國有商業(yè)銀行激勵和約束機制的途徑

1合理分配薪酬指標，國有商業(yè)銀行要做好上級行對下級行，各級行對內部各部門(mén)的薪酬總量的縱向和橫向的分解工作。作為國有商業(yè)銀行的總行在制定薪酬指標縱向分解中，應該對各地區所轄的分支機構因歷史的、政策的和客觀(guān)的原因形成的差距和困難有所考慮，以激勵和調動(dòng)各地區的國有銀行分支機構在當地經(jīng)濟建設中發(fā)揮積極性和創(chuàng )造性。在具體操作中，國有商業(yè)銀行要按照占用資本與勞動(dòng)共享收人的分配原則，從總收人中扣除資本附加值后，計算勞動(dòng)形成的附加值，以勞動(dòng)附加值為主確定薪酬總額。國有商業(yè)銀行對所轄各部門(mén)的激勵約束機制要通過(guò)管理參數和對部門(mén)工作業(yè)績(jì)的主觀(guān)評價(jià)實(shí)施薪酬分配。利潤部門(mén)的薪酬分配主要依據利潤預算指標以及對部門(mén)業(yè)績(jì)的評價(jià)加以確定;成本部門(mén)的薪酬分配主要依據成本預算指標以及對部門(mén)工作業(yè)績(jì)的評價(jià)加以確定;支持保障部門(mén)的薪酬分配原則上不超過(guò)各業(yè)務(wù)部門(mén)薪酬分配的平均水平。 2.改革舊的用人機制，構筑適應經(jīng)濟發(fā)展的人才激勵約束機制。國有商業(yè)銀行要采取更加靈活的用人策略，凝聚人心，要以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均。要打破干部任用終身制，全面實(shí)行員工崗位“競聘制”，對人事管理進(jìn)行根本性的改革，建立員工正常晉級機制，改變原來(lái)行政系列走“獨木橋”的單一晉升方式，徹底淡化官本位意識，強化激勵與約束機制，以留住人才、用好人才和吸引更優(yōu)秀的人才來(lái)為國有商業(yè)銀行服務(wù)。國有商業(yè)銀行在選拔和使用人才方面，要重點(diǎn)看他的工作過(guò)程及其結果。一級分行處級以上(含處級)中高級管理人員可公開(kāi)向社會(huì )招聘或在全體員工中競聘。作為各級國有商業(yè)銀行的行長(cháng)(總經(jīng)理)要大膽選拔有能力的專(zhuān)業(yè)管理人才，通過(guò)競聘，嚴格考核，委以重任、酬以高薪，穩住中高層管理人員。對于一般員工崗位應采取分開(kāi)招標，由行內員工根據自已的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)、知識水平和業(yè)務(wù)操作技能來(lái)競標，對特殊人才可從人才市場(chǎng)招聘。在如何用好人才方面，行長(cháng)或中高級管理人員不僅要善于發(fā)現人才，更要在人才的使用上做到注重實(shí)效、選賢任能。只有這樣方能廣納賢才，為員工創(chuàng )造一種寬松和諧的工作環(huán)境。

3.建立健全包括收人分配、住房、醫療保險、養老保險等在內的全方位的工資福利改革制度，為員工提供良好的發(fā)展機遇和多方面的發(fā)展渠道。一是按照“按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結合”、“效率優(yōu)先、兼顧公平”的收人分配原則，把工資始終與對銀行的貢獻聯(lián)系在一起，合理拉開(kāi)分配差距，克服平均主義，建立與“授權授信”相適應的收人分配和考核制度，構筑起行長(cháng)與行員相互約束的機制。將工資劃分為若干個(gè)等級，每季度末，每個(gè)員工必須與上司面談，就每季度初申報目標的完成情況與上司談話(huà)，由上司把最終決定的若干等級的絕對評估標準反映到工資上，最后由人力資源部門(mén)把每個(gè)人劃分為與職務(wù)和職責相對應的等級，以等級為基準進(jìn)行評估，使目標管理考評與工資掛鉤。這樣做可以使那些通過(guò)努力工作，取得成果而使銀行獲利的人在收人上有個(gè)豐厚的回報。二是建立補充養老保險制度和補充醫療保險制度等，切實(shí)解決員工的后顧之優(yōu)。

4、為了留住現有人才和吸引更優(yōu)秀的人才，國有商業(yè)銀行不僅要吸引愿把一生獻給國有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才，同時(shí)也應接納雖不能將整個(gè)職業(yè)生涯獻給國有商業(yè)銀行，但卻擁有特殊專(zhuān)業(yè)的優(yōu)秀人才。國有商業(yè)銀行在吸引人才時(shí)可實(shí)行高薪招聘，并將退職金退休時(shí)一次性發(fā)放的資金加到年薪工資中提前發(fā)放。只要員工申請提前發(fā)放，每年就可分兩次領(lǐng)取一定數額的退職金。針對國有商業(yè)銀行科技人才流失嚴重狀況，國有商業(yè)銀行可實(shí)施科技人員津貼制，提高科技人員收人水平，尤其是對國有商業(yè)銀行做出突出貢獻的科技人才應實(shí)行重獎，包括住房等實(shí)物性獎勵。對于一些專(zhuān)職人員，可通過(guò)建立以酌情衡量勞動(dòng)量為主的制度，不實(shí)施上下班時(shí)間管理等機制，以他們對銀行的貢獻大小支付工資。要注重工作成果，要讓那些努力在工作中實(shí)現自我價(jià)值并取得實(shí)際業(yè)績(jì)的人獲得豐厚的報酬，從而最大限度地調動(dòng)其工作積極性、創(chuàng )造性。針對許多人在銀行退休后，又到其他公司就職的實(shí)際狀況，應考慮讓那些多年在國有商業(yè)銀行工作的特殊人才或復合型的業(yè)務(wù)尖子在國有商業(yè)銀行繼續發(fā)揮他們的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)。在勞動(dòng)合同中，可采用延長(cháng)員工退休時(shí)間、增加津貼等辦法，盡可能讓他們工作下去，允許員工最長(cháng)工作到65歲。而對那些認為自己已經(jīng)干夠了的則安排他們高高興興地退休，提前發(fā)放退職金。對于出國留學(xué)人員，國有商業(yè)銀行應該以更加優(yōu)惠政策來(lái)吸引他們施展才華。

5.國有商業(yè)銀行應建立起一套高素質(zhì)人才群體的培養機制。為適應全球經(jīng)濟金融一體化的挑戰，國有商業(yè)銀行必須因人制宜，對各個(gè)層次的管理干部和員工進(jìn)行系統的專(zhuān)業(yè)知識和職業(yè)技能培訓。一是加大和保證人才培養投人。二是在培訓中善于吸收世界上最先進(jìn)的技術(shù)，最新的理論，最實(shí)用的知識。三是采用多種方式培養人才。對基礎好有發(fā)展前途的中高級管理人中，有針對性地派往海外分行短期工作，以促其更新觀(guān)念，增強現代經(jīng)營(yíng)管理意識;對一般員工則應加強現代金融工具的應用和電子商務(wù)的操作培訓。四是注意把人才培養與學(xué)術(shù)研究、戰略研討、市場(chǎng)分析等結合起來(lái)。五是真正建立國有商業(yè)銀行人才培訓的運行機制，摒棄形式主義的考核辦法，推行考核培訓分離制度，促進(jìn)員工從“要我學(xué)”轉變到“我要學(xué)”的軌道上來(lái)，鼓勵員工終身學(xué)習，使員工能通過(guò)學(xué)習和實(shí)踐不斷拓展自己的專(zhuān)業(yè)技能，并通過(guò)競聘和雙向選擇調換工作崗位，實(shí)現人才資源的合理配置。

6、加快國有商業(yè)銀行股份制改造，建立產(chǎn)權激勵約束機制。通過(guò)股份制改造，將國有商業(yè)銀行改造成股份有限責任公司，建立現代企業(yè)制度，完善法人治理結構，實(shí)行按比例的全員參股制度和對管理者、特別是人才的期權獎勵制度，從制度上來(lái)提高員工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注度，增強對管理者的約束力。

7.國有商業(yè)銀行應建立嚴格的干部員工考核、獎勵和辭退制度，鼓勵先進(jìn)，提高薪金待遇，辭退不合格人員。按照公開(kāi)、公平競爭、擇優(yōu)的原則，推行雙向選擇、員工競爭上崗，對管理人員實(shí)行聘任制，對一般業(yè)務(wù)人員實(shí)行聘用制，嚴格執行管理人員“定期考核、末位淘汰”制度。國有商業(yè)銀行應增強辭退的透明度，對員工績(jì)效考核實(shí)行上級、下級和同級全方位考核，以直接上級考核為主。按照防范風(fēng)險、親屬回避等原則，對在一些重要崗位工作滿(mǎn)兩個(gè)聘期的，應實(shí)行輪崗。對在同一銀行工作的近親屬可通過(guò)人事部門(mén)協(xié)調或個(gè)人聯(lián)系實(shí)行行際交流。對不勝任工作及富余員工實(shí)行下崗培訓。通過(guò)成立再就業(yè)服務(wù)中心，培訓在考核中不合格和在競聘中落聘的員工，經(jīng)培訓仍不勝任工作者以及其他不宜繼續在銀行工作的人員，根據國家有關(guān)政策和所簽署勞動(dòng)合同的有關(guān)條款，終止或解除勞動(dòng)關(guān)系。