看國際大品牌如何延伸品牌戰略（二）

1、稀釋原有的品牌個(gè)性

如果延伸產(chǎn)品的個(gè)性與品牌與之前留在消費者心智中的個(gè)性相背離，則品牌延伸不僅很難成功，反而會(huì )稀釋品牌的個(gè)性，傷及品牌原有價(jià)值。

早年，美國的“派克”鋼筆質(zhì)優(yōu)價(jià)貴，是身份和體面的標志，許多社會(huì )上層人物都喜歡帶一支派克筆。然而，1982年新總經(jīng)理上任后，把派克品牌用于每支售價(jià)僅3美元的低檔筆上，結果，派克公司是獲取了有限的低檔筆市場(chǎng)，但喪失了一部分高檔筆的市場(chǎng)。其市場(chǎng)占有率大幅下降，銷(xiāo)售額只及其競爭對手克羅斯公司的一半。原因在于“高檔、有派頭”是派克筆的品牌個(gè)性，延伸到低檔市場(chǎng)，稀釋了品牌的個(gè)性化聯(lián)想，而其競爭對手則趁機侵入高檔筆市場(chǎng)。所以，品牌垂直延伸風(fēng)險非常之大，尤其是身份象征型的高檔產(chǎn)品。品牌的生命力源自消費者大腦中的個(gè)性化聯(lián)想，任何背離和傷害原有品牌個(gè)性的品牌延伸都會(huì )危及品牌的根基，是品牌延伸的第一大忌。

1、 認知不適應

品牌是某一品類(lèi)在消費者心目中的行業(yè)代表時(shí)，在品牌延伸中，往往會(huì )讓消費者難以接受新產(chǎn)品。比如消費者覺(jué)得喜之郎是果凍布丁，難以接受喜之郎同時(shí)還是奶茶。

如果品牌被用在另一類(lèi)別產(chǎn)品上，那么這一品牌在消費者心中就難以再成為原品類(lèi)的代名詞，在這種情況下，其他品牌就會(huì )趁機而入，篡奪原品牌在消費者心目中的位置。留出來(lái)的心理空隙就會(huì )被其他品牌填充。

2、 心理沖突

如果品牌的個(gè)性與消費者對新產(chǎn)品的心理感受不一致，消費者心理會(huì )產(chǎn)生沖突。品牌之王寶潔在品牌延伸上也犯過(guò)一次重大失誤，飄柔洗發(fā)水從2004年開(kāi)始延伸到香皂、沐浴露。眾所周知，飄柔是“洗發(fā)水”的認知在消費者心智中太強烈了，所以用飄柔沐浴露的時(shí)候，消費者感覺(jué)總是用洗發(fā)水在洗澡，產(chǎn)生嚴重的心理沖突。再加上消費者對沐浴露品牌利益的期許是“滋潤、美白、柔嫩”等，與飄柔的個(gè)性“柔順”也很不一致，所以飄柔的延伸遇到了終端失敗。

美國Scott公司生產(chǎn)的舒潔牌衛生紙，本是衛生紙市場(chǎng)上的頭號品牌，但隨著(zhù)舒潔餐巾紙的出現，消費者的心理發(fā)生了微妙的變化。對此，美國品牌大師艾?里斯幽默的評價(jià)說(shuō):“舒潔餐巾紙與舒潔衛生紙，究竟哪個(gè)品牌才是為鼻子策劃的?”結果舒潔衛生紙的頭牌位置很快被寶潔公司的Charmin牌衛生紙所取代。

國內的活力28從洗衣粉延伸到礦泉水，榮昌肛泰口服液延伸到榮昌甜夢(mèng)口服液，則屬于既有品牌認知和聯(lián)想與新產(chǎn)品產(chǎn)生心理沖突達到最激烈狀態(tài)而慘敗的典型案例。

4、蹺蹺板效應

在一些產(chǎn)品領(lǐng)域，一個(gè)品牌不能同時(shí)代表兩個(gè)完全不同的產(chǎn)品，如果品牌被用在另一類(lèi)別產(chǎn)品上，那么這一品牌在消費者心中就難以再成為原類(lèi)別的代名詞，即前面所提及的認識不適應會(huì )導致一種上來(lái)時(shí)，另一種就要下去，這就是品牌延伸中的蹺蹺板效應。在美國，Heinz原本是腌菜的品牌，占有最大的市場(chǎng)份額。后來(lái)，公司用Heinz代表蕃茄醬，做得也十分成功，使Heinz成為蕃茄醬品牌的第一位。然而，與此同時(shí)，Heinz喪失了腌菜市場(chǎng)上的頭把交椅，被Vlasic取代?？杀氖?，堡壘從內部被攻破了。競爭對手費盡心機也沒(méi)能夠把Heinz從腌菜第一品牌的位置上擠掉，Heinz卻自己搞掉了自己。

蹺蹺板效應主要發(fā)生在品牌是某一個(gè)產(chǎn)品代名詞的情況下，新產(chǎn)品的宣傳和銷(xiāo)售將導致消費者對品牌與老產(chǎn)品之間聯(lián)系的緊密程度下降，從而導致老產(chǎn)品銷(xiāo)售下降。

三、辨證地、系統地看待品牌延伸的優(yōu)缺點(diǎn)

3、 要綜合權衡優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)決策是否品牌延伸、如何進(jìn)行延伸

很多時(shí)候，一項品牌延伸往往上述優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都有，相互摻合在一起，很少有絕對是優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的，更不能因為有某方面的缺點(diǎn)就認為這樣的品牌延伸就是錯誤的。品牌延伸的首要戒律是不改變品牌的原有個(gè)性。核心是兩相權衡取其利，例如蹺蹺板效應普遍發(fā)生在品牌延伸中，延伸產(chǎn)品導致老產(chǎn)品銷(xiāo)售下降，但如果延伸后品牌總的銷(xiāo)售和利潤上升了，那么這種延伸是值得的，上文提到由于心理沖突的原因，美國舒潔公司生產(chǎn)舒潔牌衛生紙，本來(lái)是衛生紙市場(chǎng)的頭號品牌，但隨著(zhù)舒潔餐巾紙、面巾紙的出現，消費者的心理發(fā)生微妙變化，舒潔衛生紙的頭號位置很快被寶潔公司的charmin牌所取代。有人就據此認為舒潔的品牌延伸大錯特錯，實(shí)際上舒潔雖然在失去了衛生紙的頭牌，但成了在整個(gè)生活用紙行業(yè)的全球第一品牌，舒潔品牌每年獲取的綜合收益要高于P&G的charmin。故舒潔的品牌延伸也是正確的。在國內市場(chǎng)，維達、純點(diǎn)、清風(fēng)、五月花等知名品牌都是一個(gè)品牌延伸到衛生紙、餐巾紙、面巾紙等所有生活用紙產(chǎn)品上。又如聯(lián)合利華的力士品牌從香皂、沐浴露延伸到洗發(fā)水后，的確在單品上的銷(xiāo)售不如那些品類(lèi)單一的品牌，在香皂和沐浴露的銷(xiāo)量不及六神和舒膚佳，洗發(fā)水不如飄柔，但總的業(yè)績(jì)和品牌的贏(yíng)利并不差，所以力士的品牌延伸不能認為是失敗的。

當然，隨著(zhù)原先的主力品牌的成熟和市場(chǎng)競爭的加劇，競爭者推出專(zhuān)門(mén)針對細分群體的的個(gè)性化品牌，那么就不應再以品牌延伸為主進(jìn)行擴張，而應考慮多品牌戰略。主力品牌以背書(shū)品牌和雙品牌的形式來(lái)助推新品牌的成功。如隨著(zhù)集中財力扶持成功娃哈哈品牌后，進(jìn)入碳酸飲料和果汁牛奶混合飲料再用娃哈哈品牌，顯然不適合這些新產(chǎn)品和目標消費者的個(gè)性。因此，娃哈哈采用了新品牌“非?？蓸?lè )”和“營(yíng)養快線(xiàn)”，其中娃哈哈以顯著(zhù)的標識出現在包裝的正面和廣告中與新品牌形成雙品牌關(guān)系，來(lái)助推新品牌的成長(cháng)。舒潔原來(lái)用舒潔一個(gè)品牌延伸到衛生紙、餐巾紙、面巾紙，后來(lái)也開(kāi)始發(fā)展多品牌來(lái)適應個(gè)性化的需求，開(kāi)始提供薇華牌面巾紙和棉絮牌浴室衛生紙。但并不能據此認為早期舒潔和娃哈哈的品牌延伸是錯誤的，企業(yè)在發(fā)展早期應該先集中財力扶持一個(gè)品牌成為大品牌，況且早期的消費者需求的個(gè)性化沒(méi)有顯著(zhù)到要發(fā)展多品牌的境地。舒潔原來(lái)大搞品牌延伸是對的，后來(lái)發(fā)展多品牌也是對的。

4、 品牌延伸的很多缺點(diǎn)產(chǎn)生需要相應的前提條件與土壤，不要草木皆兵地把不會(huì )有的缺點(diǎn)或小缺點(diǎn)夸大

上述的品牌延伸缺點(diǎn)有時(shí)候在很小的范圍內，完全是可以接受的，況且很多時(shí)候只是一種趨勢和可能性，這些缺點(diǎn)產(chǎn)生往往需要相應的前提條件和土壤。許多環(huán)境中，這些前提條件和土壤并不存在。比如蹺蹺板效應，只有當新產(chǎn)品的宣傳且銷(xiāo)售量很大，且消費者對新產(chǎn)品的認知強度不亞于老產(chǎn)品的時(shí)候，才可能對品牌與老產(chǎn)品之間的緊密聯(lián)系產(chǎn)生沖擊。如果企業(yè)的戰略是新產(chǎn)品搭上成功老品牌的便車(chē)進(jìn)行銷(xiāo)售，分攤一點(diǎn)品牌建設和通路成本，延伸產(chǎn)品的宣傳力度與銷(xiāo)量較少，則根本不會(huì )破壞品牌與老產(chǎn)品之間的緊密聯(lián)系，更不會(huì )稀釋品牌的個(gè)性。娃哈哈的關(guān)帝酒和感冒液無(wú)非是搭娃哈哈品牌的便車(chē)賣(mài)掉一點(diǎn)而已，廣告活動(dòng)很少，又有多少普通消費者知道并消費過(guò)娃哈哈的酒和感冒液呢？酒與感冒液不足以破壞消費者心智中娃哈哈與主導產(chǎn)品的緊密聯(lián)結。

5、 通過(guò)品牌延伸的方向、時(shí)機、步驟、傳播策略的配套、階段重點(diǎn)的把握，完全可以避免和降低品牌延伸的風(fēng)險，發(fā)揮并放大品牌延伸的優(yōu)點(diǎn)

延伸方向上選擇使用價(jià)值或者關(guān)聯(lián)度比較接近的產(chǎn)品進(jìn)行率先延伸，能有效降低認知的不協(xié)調性，弱化對原有產(chǎn)品的影響，更容易推動(dòng)延伸產(chǎn)品的成功。萬(wàn)寶龍靠筆起家，但延伸到皮具、手表、眼鏡后銷(xiāo)量相當不錯。因為萬(wàn)寶龍代表的身份和檔次，都是筆、皮具和鋼筆共同的使用價(jià)值，顧客通過(guò)書(shū)寫(xiě)筆建立起來(lái)的對萬(wàn)寶龍的認同能較快轉移到皮具與鋼筆上；海爾通過(guò)冰箱成名后，最早延伸的產(chǎn)品是空調與冰柜，都是制冷產(chǎn)品。產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度很高，消費者具有天然的高接受度，因此延伸非常成功，然后再延伸到關(guān)聯(lián)度相對較弱的產(chǎn)品，循序漸進(jìn)完成產(chǎn)品結構調整。

時(shí)機點(diǎn)上，選擇原有的產(chǎn)品做到絕對強勢的時(shí)候進(jìn)行延伸，則可以減少品牌延伸中的蹺蹺板效應，提升延伸產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的成功率。萬(wàn)寶龍是頂尖書(shū)寫(xiě)筆的代名詞，延伸到皮具和手表后并沒(méi)有產(chǎn)生“延伸產(chǎn)品上來(lái)、老產(chǎn)品下去”的蹺蹺板效應。因為萬(wàn)寶龍首先在高檔筆市場(chǎng)站穩了腳跟，沒(méi)有任何其它品牌可以與之抗衡，延伸到皮具、手表后，消費者心智中最景仰的頂尖筆還是萬(wàn)寶龍。

通過(guò)漸進(jìn)式的延伸，再加上傳播宣傳策略的配合，把品牌原先的主要聯(lián)想從代表某一具體品類(lèi)升級為代表某一抽象的價(jià)值后，品牌作為某一品類(lèi)代名詞造成的認知不適應和蹺蹺板效應等延伸風(fēng)險可以得到稀釋?zhuān)哑放瓢l(fā)展成具有高度包容性的綜合品牌。海爾最早的主導產(chǎn)品是冰箱，當時(shí)海爾在消費者心智中是冰箱的代名詞，延伸到空調和洗衣機后，海爾不斷地輸出“真誠到永遠”、“零缺陷、OEC管理”、“五星級服務(wù)”、“海爾、中國造”等有效驅動(dòng)消費者認同各種電器的信息，使海爾擁有了包容各種電器的品牌資產(chǎn)和聯(lián)想。