規劃品牌戰略需要突出中國國情

而事實(shí)上，老外的許多做法就很不適應中國的市場(chǎng)環(huán)境，如西門(mén)子的博世熱水器把95%的精力放在科研、生產(chǎn)與品質(zhì)管理上，在廣告、營(yíng)銷(xiāo)上卻努力不夠，結果進(jìn)軍中國市場(chǎng)多年，業(yè)績(jì)卻很不理想。西門(mén)子可能覺(jué)得博世在中國也有在德國那樣有名，所以不怎么投廣告。其實(shí)，博世在德國，每個(gè)人都認識你，但在中國，你還是個(gè)非常淺的品牌。在國內知名度遠沒(méi)有大家想象那樣高，連可口可樂(lè )在一、二、三級市場(chǎng)的知名度都只有78%，這還是在調查員的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很認可調查公司提供的這個(gè)數據，因為中國有很多文盲，有很多人不接觸媒體。到四級市場(chǎng)與農村那就更低了，這不奇怪，張藝謀拍了個(gè)片子叫《一個(gè)都不能少》，里面的小演員就是參加拍片才有幸第一次喝上可樂(lè )。中國國情總的來(lái)說(shuō)還比較貧窮。大眾媒介在城市滲透很廣，而農村居民接觸閱讀物與電子媒介的比例都是很低的。截至2006年底，中國農村彩電的普及率也只有68%。這就是我們的國情和面臨的市場(chǎng)環(huán)境，這樣的國情就決定了我們的品牌戰略與很多國際品牌、成熟品牌的戰略有很大的差異。一流的營(yíng)銷(xiāo)首先要對經(jīng)營(yíng)環(huán)境有正確和透徹深入的了解。企業(yè)家和策劃人不能以自己和身邊的親朋好友的消費水平來(lái)推斷企業(yè)產(chǎn)品消費群的購買(mǎi)力。這說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但真正做到這一點(diǎn)的卻很難。

娃哈哈集團的非?？蓸?lè )面市的時(shí)候，經(jīng)濟界、策劃界、廣告界幾乎100%是持否定態(tài)度的，有的甚至用“非?？尚?、非死不可”等尖酸的口吻極盡諷刺挖苦之能事，但非?？蓸?lè )現在基本上成功了。各方評價(jià)的失誤原因在哪呢？因為很多人是純粹從書(shū)齋里出發(fā)進(jìn)行評論的。他們不了解中國還有從未喝過(guò)可樂(lè )和喝不起可口可樂(lè )的群體，娃哈哈可以低價(jià)去占領(lǐng)；他們也根本不知道娃哈哈在農村的知名度遠遠高于可口可樂(lè )，在農村的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )比可口可樂(lè )完善多了?？煽诳蓸?lè )在城市走的是從廠(chǎng)家到零售店的路線(xiàn)。如果把同樣的通路方式用到農村，成本會(huì )高得離譜，農村居民根本承受不了?？煽诳蓸?lè )要找出一套高效、低成本地把貨鋪向村的營(yíng)銷(xiāo)通路還要好好費一番心思。我們可以得出一個(gè)結論，可口可樂(lè )找到一種適合在農村的通路模式還需要一段時(shí)間。

我們再來(lái)看一個(gè)比較熟悉的案例——惠爾浦?；轄柶诌M(jìn)入中國市場(chǎng)可說(shuō)是雄心勃勃，它對中國市場(chǎng)很看好。在北京，惠爾浦收購了雪花冰箱；在深圳，它收購了藍波希島空調；在上海，它收購了水仙洗衣機；在順德，收購了蜆華微波爐。到今天，除了水仙洗衣機項目和在順德的蜆華微波爐項目還在繼續外，冰箱和空調已經(jīng)關(guān)門(mén)大吉了，空調公司的資產(chǎn)拍賣(mài)廣告還上了許多報紙?；轄柶衷诿绹呛蔚韧L(fēng)的家電企業(yè)，但在中國卻折乾沉沙?，F在為減少生產(chǎn)能力放空造成的損失，惠爾浦開(kāi)始給科龍等國內企業(yè)做OEM定單，以此來(lái)減少生產(chǎn)設備閑置所帶來(lái)的損失。堂堂的惠爾浦竟淪落到這樣的慘境。

我覺(jué)得，惠爾浦的品牌戰略就很不符合中國國情。首先，它在中國采用的是聯(lián)合品牌的方式：惠爾浦－水仙、惠爾浦－雪花……這樣就些有倫不類(lèi)，如果純粹是洋品牌，價(jià)格高一點(diǎn)無(wú)所謂，比國產(chǎn)品牌貴10－20%還是滿(mǎn)有競爭力的。但聯(lián)合品牌不能賣(mài)高價(jià)，賣(mài)低價(jià)又負擔不起巨額的管理成本，一個(gè)老外在中國一年的成本是150萬(wàn)元人民幣以上。聯(lián)合品牌對惠爾浦來(lái)講是一個(gè)失策。如果當初全部用惠爾浦獨立品牌，我想就不會(huì )遇到這樣的困境。以上案例，我們可得出一個(gè)結論，老外的東西并不都是很靈的。西門(mén)子、惠爾浦的有些營(yíng)銷(xiāo)戰略不適合中國市場(chǎng)，可以說(shuō)連怎么打中國市場(chǎng)的門(mén)都沒(méi)摸著(zhù)。

再引一個(gè)很典型的例子，品牌延伸在美國是很難成功的。因為它競爭異常激烈。每個(gè)行業(yè)幾乎都存在著(zhù)霸主型的品牌，中國就差得多。如果用定位理論去推導，娃哈哈可以被打入十八層地獄，但娃哈哈成功地完成了品牌延伸。中國統計局和國內貿易總局在去年8月的一個(gè)聯(lián)合調查顯示：在飲料行業(yè)，娃哈哈的產(chǎn)量是最高的，你能說(shuō)它的品牌戰略是失誤的嗎？它在品牌延伸前銷(xiāo)售額10億元都不到?，F在延伸了，200個(gè)億都上去了。中國市場(chǎng)跟美國市場(chǎng)比還是很幼稚的，并不是很激烈的，在很多行業(yè)沒(méi)有霸主品牌，甚至連強勢品牌、優(yōu)勢品牌都沒(méi)有誕生。這樣的市場(chǎng)環(huán)境，品牌延伸成功的就非常高。

但大家一直以為娃哈哈的品牌延伸是錯誤的。批品牌延伸，拿來(lái)作反例和批評靶子最多的當數“娃哈哈”。1998年冬天，我在《中國經(jīng)營(yíng)報》發(fā)表了一篇對娃哈哈品牌延伸進(jìn)行肯定的文章，引起了大家的討論。在隨后的幾個(gè)月里，營(yíng)銷(xiāo)廣告類(lèi)刊物上有關(guān)品牌延伸的文章急劇增多。有許多作者不乏精辟的觀(guān)點(diǎn)，但也有不少文章通篇是特勞特名著(zhù)《定位時(shí)代》上的觀(guān)點(diǎn)，有一位參與辯論的文章案例全部是這本書(shū)上的，一個(gè)國內企業(yè)的案例都沒(méi)有，并且一模一樣套用了這本書(shū)中的“購物測試單”。這也叫針對國內企業(yè)進(jìn)行討論？那還不如寫(xiě)上一句“娃哈哈的品牌延伸是錯誤的，詳細分析——請去翻看特勞特名著(zhù)《定位時(shí)代》”來(lái)得干脆。

給企業(yè)進(jìn)行品牌戰略規劃，應該跟中國的實(shí)際結合起來(lái)。更不能美國如何如何，我們就跟著(zhù)如何如何。美國很多企業(yè)的成功的原因如果跟中國企業(yè)的歷史、品牌、財力非常吻合，我們應給不折不扣地好好學(xué)習，但如果有很大的差異，就不能機械套用了。比如財力上面頗具實(shí)力的寶潔公司一個(gè)產(chǎn)品多個(gè)品牌，中國有多少企業(yè)用得起？多品牌對寶潔而言是熊掌，但拿到國內很多企業(yè)手中就會(huì )變成砒霜；通用是推出多品牌的，但它現在也將30多個(gè)品牌集中到4個(gè)主要品牌上：歐寶、卡迪拉克、別克、雪佛萊。

研究營(yíng)銷(xiāo)與廣告切忌食而不化，更不能美國企業(yè)如何如何，我們就要跟著(zhù)做。比如很多人喜歡談戰略，長(cháng)遠戰略對長(cháng)虹、海爾、樂(lè )百氏、寶鋼等大企業(yè)當然很重要，但也不能以空洞的、看不見(jiàn)的長(cháng)遠來(lái)為企業(yè)獻計。對許多中國企業(yè)而言，現在與當前也十分重要。比如在座的各位有很多來(lái)自中小企業(yè)，除了十分關(guān)心十年以后企業(yè)變成什么樣外，還十分關(guān)注如何在當前消費低迷、競爭異常殘酷的環(huán)境下生存下去。所以不應不加分析地把西方十分成熟的企業(yè)的做法推薦給企業(yè)，IBM、西門(mén)子、惠爾浦、日立怎么進(jìn)行長(cháng)遠戰略設計，并不意味著(zhù)中國的企業(yè)非得要亦步亦趨。為企業(yè)進(jìn)行長(cháng)遠的品牌戰略規劃，首先要解決企業(yè)當前的困難，空洞的長(cháng)遠是沒(méi)有意義的。三十年代，凱思斯以非凡的智慧提出了財政擴張政策來(lái)擺脫因生產(chǎn)過(guò)剩引起的經(jīng)濟危機，其基本思路與我國正在實(shí)施的擴大內需政策十分相似。實(shí)踐證明如果沒(méi)有凱思斯，西方將處于經(jīng)濟危機中無(wú)以自拔，也就不會(huì )有今天的經(jīng)濟成就。如此功德無(wú)量的經(jīng)濟思想，當初曾引來(lái)無(wú)數反對聲“長(cháng)遠的角度，這一政策大大有害……”。此時(shí)，凱思斯講了一句十分意味深長(cháng)的話(huà)“長(cháng)遠的長(cháng)遠，人都將死亡……”。

當然，國外企業(yè)也有許多東西，值得大家借鑒，關(guān)鍵是要充分了解其成功的背景，在學(xué)習與運用時(shí)深刻了解國內企業(yè)與國外大企業(yè)財力、管理、技術(shù)水平與面臨的市場(chǎng)環(huán)境上的區別。