傳媒集團的戰略管理與創(chuàng )新分析

摘 要：在激烈的市場(chǎng)競爭和媒介管理改革的不斷創(chuàng )新中，中國傳媒業(yè)進(jìn)入戰略管理的新時(shí)期。各大傳媒集團紛紛通過(guò)戰略管理升級實(shí)現自身的發(fā)展壯大。在此以華商傳媒集團為例，采用個(gè)案研究、文獻調查等研究方法，通過(guò)對影響集團發(fā)展的內外部環(huán)境、不同發(fā)展階段的戰略制定實(shí)施的分析，結合科學(xué)的媒介戰略管理理論，論證了一個(gè)成功的現代傳媒集團戰略管理框架并提出了未來(lái)傳媒集團可供借鑒的發(fā)展戰略構想。

關(guān)鍵詞：傳媒集團;媒介戰略管理;華商傳媒;戰略構想

我國媒介曾經(jīng)歷過(guò)“媒介無(wú)戰略”的時(shí)代，也有過(guò)“媒介管理混亂”的時(shí)期。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭機制逐漸引入傳媒領(lǐng)域，現代媒介管理思想的提出，媒介管理改革創(chuàng )新不斷向縱深發(fā)展，國內外媒介競爭環(huán)境日益激烈。國內傳媒企業(yè)尤其是日益崛起中的傳媒集團，為了自身的生存和發(fā)展，必須著(zhù)眼于未來(lái)，站在長(cháng)遠的、前瞻的角度對本集團的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全盤(pán)籌劃，用科學(xué)系統的媒介戰略理論來(lái)指導自己的媒介活動(dòng)。

一、傳媒集團管理概況

進(jìn)入新世紀，隨著(zhù)國家深化文化體制改革，大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)，報業(yè)集團規模不斷擴大，技術(shù)資本日益成熟，市場(chǎng)化程度逐漸提高。在日趨激烈的傳媒市場(chǎng)競爭面前，諸多實(shí)力雄厚的報業(yè)集團開(kāi)始尋求新的經(jīng)營(yíng)模式，由“報辦集團”向“集團辦報”轉變。

與計劃經(jīng)濟時(shí)期相比，市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的傳媒業(yè)無(wú)論在管理方式還是管理理論方面都有了長(cháng)足的進(jìn)步，現代化企業(yè)的管理理念、方法陸續被引入媒介管理機制中。20 世紀 90 年代，國際大型企業(yè)集團紛紛進(jìn)行管理改革，全球企業(yè)管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新時(shí)代——戰略管理時(shí)代。傳媒集團作為一種特殊的企業(yè)集團，也必須適應經(jīng)濟全球化和戰略競爭的需要，采用現代管理理念和管理手段，從全局的高度和戰略的高度，規劃集團的發(fā)展目標，制定戰略并付諸實(shí)施。

二、媒介戰略管理理論簡(jiǎn)述

所謂媒介戰略管理，是指媒介組織根據外部環(huán)境和內部條件確定生存和發(fā)展的戰略目標，對實(shí)現目標的途徑和手段進(jìn)行總體謀劃和具體實(shí)施以及進(jìn)行管控的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 相對于媒介經(jīng)營(yíng)管理側重于日常的操作性的具體事務(wù)的管理，媒介戰略管理主要從宏觀(guān)和中觀(guān)的角度注重復雜環(huán)境、重要變化、重大事情的管理。

面對新時(shí)期傳媒業(yè)的大變局，各大傳媒集團戰略意識明顯增強，高度重視戰略規劃工作，聘請知名的咨詢(xún)公司制定發(fā)展戰略規劃，積極謀劃戰略布局。陜西的華商傳媒集團作為國內唯一在多區域運營(yíng)都市報的民營(yíng)傳媒集團，早在20世紀90年代后期開(kāi)始便通過(guò)先后二次集團化改革成功實(shí)現了向傳媒集團的過(guò)渡，提早踏入了傳媒集團化發(fā)展的新時(shí)期。目前集團擁有七報、四刊、二網(wǎng)和多家公司，并在沈陽(yáng)、長(cháng)春、重慶、天津等地創(chuàng )建了合作的媒體，業(yè)務(wù)涉及都市報、周報、期刊、互聯(lián)網(wǎng)和報刊印刷、城市物流配送、電子商務(wù)等領(lǐng)域，形成了較為完善的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈。

2009年4月，華商傳媒集團《未來(lái)三年戰略規劃落地報告》正式出臺。以“城市報紙為核心的綜合性平媒集團”的戰略目標和以“區域媒體運營(yíng)中心為主體的集團核心業(yè)務(wù)”三大戰略落地方案。2010中國傳媒年會(huì )上，華商傳媒集團與南方報業(yè)傳媒集團、解放日報報業(yè)集團等獲評“2001—2010中國報業(yè)(報業(yè)集團)領(lǐng)軍品牌”。仔細分析華商傳媒集團的成功與經(jīng)驗，與其銳意改革，不斷采取與集團發(fā)展相適應的媒介戰略，實(shí)施有效的戰略管理密切相關(guān)?？梢钥隙?，戰略管理在傳媒集團發(fā)展壯大中的地位必將越來(lái)越重要，實(shí)施戰略管理已經(jīng)逐漸成為傳媒業(yè)新的運營(yíng)趨勢和發(fā)展方向。

三、傳媒集團的戰略管理研究——以華商傳媒集團為例

無(wú)論對于剛剛創(chuàng )辦的媒介組織，還是對一個(gè)發(fā)展成熟、經(jīng)營(yíng)穩定的大型傳媒集團，在制定媒介戰略之前必須首先確定自身的媒介使命，繼而確定戰略目標，進(jìn)入戰略管理過(guò)程。媒介戰略管理過(guò)程主要是由戰略環(huán)境分析、戰略選擇、戰略實(shí)施和戰略控制四個(gè)階段所組成。在此以華商傳媒為例對傳媒集團的戰略管理的具體過(guò)程進(jìn)行分析。

(一)媒介戰略環(huán)境分析

媒介戰略分析包括外部戰略環(huán)境分析和內部條件分析兩大部分。無(wú)論地處東部沿海還是西北邊疆，中國報業(yè)乃至整個(gè)傳媒業(yè)所處的宏觀(guān)環(huán)境都是一樣的。經(jīng)濟市場(chǎng)化帶來(lái)的競爭不斷加劇，同時(shí)也帶來(lái)難得的機遇。十六大報告的精神確定了中國的新聞傳播事業(yè)改革與發(fā)展的原則和方向，此后文化體制改革繼續深入。2009年國家新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)新聞出版體制改革的指導意見(jiàn)》出臺，更推動(dòng)傳媒業(yè)的深刻變革。從全球環(huán)境看，報業(yè)國際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和滲透初見(jiàn)成效，國內傳媒集團將真正參與到國際競爭中去。在這樣的大環(huán)境中，市場(chǎng)前景更加廣闊，新的發(fā)展機遇與挑戰共存。

對于《華商報》以及以《華商報》為龍頭組建的華商傳媒集團，地處中國西北內陸樞紐的陜西西安，微觀(guān)環(huán)境及內部條件則自有特點(diǎn)。

1.媒介產(chǎn)品分析

媒介產(chǎn)品細分要求媒介在提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)遵循差異化原則，做好產(chǎn)品定位，為不同的受眾提供不同的產(chǎn)品以滿(mǎn)足其需求。

2008年，華商傳媒正式完成集團化的組織建設。作為集團核心的《華商報》，以“奉獻最有價(jià)值的新聞和信息”為新聞理念，確立了全國性綜合大報、本土化新聞突出的辦報思想，受眾定位為所有“大眾”。報紙在每天八點(diǎn)之前抵達用戶(hù)，口號為“每天第一眼”，強調“市民化、都市化、生活化和時(shí)尚化”。把握了大眾“快速”、“時(shí)效”的資訊需求趨勢，不斷地擴版增加資訊總量。特別強化了深度、時(shí)政、財經(jīng)新聞和新聞評論，新增了文化新聞、YOU新聞，推出了讀書(shū)周刊、評論周刊，增強產(chǎn)品的豐富性。版面布局也基本穩定，特殊日期出專(zhuān)刊、特刊。順應讀者需求，閱讀習慣、趨勢的變化，報紙提出“視覺(jué)整合”方案，努力讓讀者在版面上停留更多的時(shí)間。隨著(zhù)《華商報》的不斷壯大，華商傳媒集團也開(kāi)始內生型擴張，注重媒介產(chǎn)品的組合，實(shí)施多品種的產(chǎn)品銷(xiāo)售。目前，集團旗下?lián)碛械拿浇楫a(chǎn)品包括《華商晨報》、《新文化報》、《南非華人報》、《大眾文摘》、《汽車(chē)自駕游》、《錢(qián)經(jīng)》等子報子刊，華商網(wǎng)、123hi城市生活消費社區等新聞媒體網(wǎng)站，這些媒介產(chǎn)品幾乎覆蓋了受眾市場(chǎng)的各個(gè)層面，彌補了市場(chǎng)的空白開(kāi)發(fā)點(diǎn)，以骨干產(chǎn)品帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)品群體，形成了自己的競爭優(yōu)勢，提升影響力。

2.媒介市場(chǎng)分析

媒介組織、消費者、廣告客戶(hù)作為市場(chǎng)主體，競爭是市場(chǎng)經(jīng)濟的本質(zhì)特征。市場(chǎng)競爭是關(guān)系到媒介生存的重大問(wèn)題，對于傳媒集團，在市場(chǎng)中扮演的重要角色之一就是競爭者。

目前，由都市報自行組建的傳媒集團，華商在全國獨此一家，而三秦、晚報的主辦主體陜西日報、西安晚報的黨報報系傳媒集團仍停留在勾畫(huà)階段。就當下西安報業(yè)市場(chǎng)占有率和競爭力而言，《華商報》龍頭老大的霸主地位難以撼動(dòng)。同時(shí)，《華商報》的出現也打破了陜西報業(yè)原有的僵化市場(chǎng)，十年前陜西報紙的總體經(jīng)營(yíng)收入不到5個(gè)億，到2009年已經(jīng)達到17個(gè)億，各報之間也沒(méi)有發(fā)生其他城市曾經(jīng)慘烈的報業(yè)惡戰。某種程度上，《華商報》的出現激活擴大了陜西報業(yè)市場(chǎng)。與報紙內容建設匹配，面對傳統報紙“二次銷(xiāo)售”的盈利模式，《華商報》在落實(shí)報紙發(fā)行中率先在陜西報業(yè)市場(chǎng)推行“征訂上門(mén)，投遞到戶(hù)”的自辦發(fā)行模式。短短一年時(shí)間，“黃馬甲”就完成了讀者市場(chǎng)的擴張，期發(fā)量由原先的2萬(wàn)份迅速躍升至40多萬(wàn)份;除此之外，《華商報》還主動(dòng)出擊，拓寬經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)?！包S馬甲”除了每天準時(shí)地將報紙送到讀者面前，同時(shí)包攬了配送牛奶，訂機票，家政服務(wù)等業(yè)務(wù)。

3.媒介資源分析

媒介組織能否擁有或者獲得有效執行戰略所需要的資源和能力，這是影響媒介戰略的重要因素。華商傳媒的成功與其擁有充裕的人力、財力和管理資源密切相關(guān)。媒介的一切活動(dòng)歸根結底都是人的活動(dòng)，都是組織的活動(dòng)。對媒體組織成員的有效管理和成員間的團結和睦，是媒介組織的力量所在。在市場(chǎng)環(huán)境下，傳媒企業(yè)的興衰，領(lǐng)軍人的作用尤為重要。華商集團的領(lǐng)導核心人物張富漢，憑借自己的聰明才智和努力，在一個(gè)比較落后的西部地區，把一張巨額虧損、瀕臨死亡的報紙，辦成了年收入28億多的現代傳媒集團。1997年華商改體改制，全面推行市場(chǎng)化。在人員管理上，完全取消行政級別，向全社會(huì )公開(kāi)招募總編。員工實(shí)行聘用制，通過(guò)社會(huì )考試而來(lái)，根據業(yè)績(jì)進(jìn)行提拔，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，充分調動(dòng)工作人員的積極性和主動(dòng)性。評稿制與獎勵機制掛鉤、公司制下的市場(chǎng)化運作與激發(fā)員工能動(dòng)性相連，形成一個(gè)良性循環(huán)而發(fā)展壯大。

(二)媒介戰略的選擇與實(shí)施

這一階段的實(shí)質(zhì)就是進(jìn)行戰略決策并付諸實(shí)踐的過(guò)程，也是關(guān)系到媒介戰略能否成功的重要一環(huán)。按發(fā)展階段劃可劃分，華商傳媒集團的媒介戰略實(shí)施可分為成長(cháng)期、發(fā)展期、成熟期三個(gè)階段。

1.集團成長(cháng)期、發(fā)展期的媒介戰略選擇與實(shí)施

1997年，華商傳媒集團核心《華商報》開(kāi)始商業(yè)化運營(yíng)，以信息內容服務(wù)商的角色定位，實(shí)行差異化競爭，主打社會(huì )新聞而迅速占有市場(chǎng)。2002年，華商傳媒集團開(kāi)始進(jìn)入發(fā)展期，這一時(shí)期也是報業(yè)擴張與資本積累的重要階段，重點(diǎn)完成了企業(yè)價(jià)值觀(guān)的討論與確定、跨區域辦報布局、成立集團管控平臺，討論并形成初步的發(fā)展戰略。先后實(shí)施的媒介戰略有：媒介品牌戰略、跨地域競爭戰略、媒介產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略和多角化經(jīng)營(yíng)戰略。

(1)媒介品牌戰略。優(yōu)秀的媒體品牌是傳媒集團運營(yíng)的核心基礎，傳媒集團的運營(yíng)往往是依賴(lài)其中的核心媒體品牌逐漸延伸擴張的。沒(méi)有實(shí)力品牌媒體做核心，傳媒集團的運營(yíng)往往無(wú)從談起。從對受眾的吸引力入手，與廣告商、地產(chǎn)商聯(lián)手組織策劃有創(chuàng )意、有轟動(dòng)效應的大型活動(dòng)是《華商報》早期創(chuàng )立品牌的重要手段。通過(guò)“華商報購房直通車(chē)”、“金秋房展節”、“公益救助”等系列活動(dòng)，實(shí)實(shí)在在體現出對人的尊重、關(guān)心和愛(ài)護，也極大地提高了《華商報》的品牌形象，為日后華商傳媒打造強勢媒介品牌打下基礎。

(2)跨地域競爭戰略。隨著(zhù)我國經(jīng)濟社會(huì )的不斷發(fā)展，次中心城市市場(chǎng)將成為傳媒業(yè)市場(chǎng)競爭的主戰場(chǎng)。因此，傳媒集團必須審時(shí)度勢，通過(guò)收購、兼并、重組、新辦等形式進(jìn)行異地擴張，及時(shí)進(jìn)入次中心城市市場(chǎng)，為自身的可持續發(fā)展做好戰略布局。1999年，華商傳媒集團投資運營(yíng)長(cháng)春《新文化報》，邁出了跨地域運營(yíng)管理報紙的第一步。此后幾年，集團相繼投資運營(yíng)沈陽(yáng)《華商晨報》、重慶《重慶時(shí)報》、天津《大眾生活報》，成為國內跨地域運營(yíng)都市報的先行者。

(3)媒介產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略。為了形成不同種類(lèi)、不同層次的媒介產(chǎn)品對市場(chǎng)的全面覆蓋能力，打造媒介產(chǎn)品群集化優(yōu)勢，2002年，華商傳媒充分利用已建立的《華商報》的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和已有的設備、人力資源，成立華商數碼信息股份有限公司，并先后設立分公司開(kāi)印《華商報》、《新文化報》等集團所屬報刊。2003年《大眾文摘》創(chuàng )刊，華商傳媒涉足期刊領(lǐng)域，此后又創(chuàng )辦了《錢(qián)經(jīng)》、《名仕》、《淑媛》、《自駕游》等4本期刊。華商網(wǎng)開(kāi)通后，迅速成為西北最大的地方綜合門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，華商傳媒開(kāi)始全面介入網(wǎng)絡(luò )媒體。目前，華商傳媒集團已構建了聚合遼一網(wǎng)(遼寧)、新文化網(wǎng)(吉林)、橙網(wǎng)(重慶)的新媒體矩陣，還擁有96128購物網(wǎng)等電子商務(wù)網(wǎng)站，建立了123hi城市生活消費平臺網(wǎng)站。

(4)多角化經(jīng)營(yíng)戰略。以報紙起家的華商傳媒集團，受到資源瓶頸、廣電行業(yè)壁壘的限制，重點(diǎn)選擇橫向擴張的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈，構建由期刊、新媒體、出版、會(huì )展、投資業(yè)務(wù)模塊組成的跨媒體產(chǎn)業(yè)格局。此外，集團自辦的報紙發(fā)行隊伍“黃馬甲”，實(shí)行公司化運作，發(fā)展成為以西安為中心，橫跨長(cháng)春、沈陽(yáng)、重慶等地，擁有12000名員工的專(zhuān)業(yè)化、規?；?、信息化物流配送企業(yè)，目前正積極向電子商務(wù)服務(wù)平臺戰略轉型。

2.集團成熟期的媒介戰略選擇與實(shí)施

2008年初，華商傳媒集團遵循傳媒產(chǎn)業(yè)規模驅動(dòng)的運行規律，逐步完成了集團化的組織建設，并制定了集團中期戰略規劃。以華商傳媒(本部)為核心，華商數碼信息股份有限公司、西安華商廣告有限責任公司及長(cháng)春華銳廣告信息有限公司等控股子公司自主經(jīng)營(yíng)、相互依存、基本形成協(xié)調發(fā)展的母子公司構架。在產(chǎn)業(yè)化背景下，發(fā)展為母子公司體制的華商傳媒集團，媒介戰略選擇和實(shí)施可以分為兩個(gè)層次。

(1)傳媒集團的核心戰略選擇與實(shí)施。通過(guò)對核心層媒介和下屬控股公司進(jìn)行統籌分析，判斷各方面保持現有戰略組合的媒介績(jì)效，與媒介戰略目標相比較，進(jìn)而采取縮小媒介績(jì)效差距的戰略方案。

2009年，華商傳媒集團從集團內部戰略診斷、傳媒產(chǎn)業(yè)本質(zhì)和運行規律、面臨的挑戰等方面進(jìn)行分析，確定了未來(lái)3-5年集團的基本戰略導向是“規模增長(cháng)”，通過(guò)城市報紙核心業(yè)務(wù)的內生性增長(cháng)和平面媒體、新媒體領(lǐng)域的多元化擴張，實(shí)現“以城市報紙為核心的綜合性平媒集團”的戰略目標。具體子戰略包括“全鏈條加全覆蓋”的產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰略和“主業(yè)加投資”戰略。

“全鏈條加全覆蓋”的產(chǎn)業(yè)鏈拓展戰略?！叭湕l”—從報紙產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)新區域的合作、整合與擴張，形成采編、印刷、發(fā)行、廣告等相結合的比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈條?！叭采w”—建立起區域全覆蓋的平面媒體產(chǎn)品體系，依托既有的報紙市場(chǎng)份額，向周報、地市報、雜志、DM、網(wǎng)絡(luò )媒體、戶(hù)外媒體和會(huì )展等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)輻射擴張，提高媒體區域覆蓋范圍和能力?！爸鳂I(yè)加投資”戰略。一是通過(guò)提升“三量”(新聞質(zhì)量、發(fā)行增量和廣告單版含金量)實(shí)施都市報主業(yè)加強型戰略，保障集團有足夠的財力成規模地進(jìn)入拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二是強化主業(yè)的同時(shí)，在新興市場(chǎng)和行業(yè)中展開(kāi)股權投資業(yè)務(wù)并進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，培養集團新的增長(cháng)點(diǎn)。

(2)媒介集團控股層(或者稱(chēng)下屬層)的戰略選擇與實(shí)施。通過(guò)分析該經(jīng)營(yíng)單位根據環(huán)境要求采取戰略后可能出現的結果，將預計結果與戰略目標相比較，配合媒介集團戰略分析，選定可以縮小績(jì)效差距和解決戰略重點(diǎn)的方案。

以華商傳媒集團下屬報紙沈陽(yáng)《華商晨報》為例。根據集團“規模增長(cháng)”戰略導向和“區域媒體運營(yíng)中心”為主體的戰略方案，《華商晨報》將提高城市報紙核心競爭力，增量發(fā)行確立為區域市場(chǎng)戰略的首要關(guān)鍵點(diǎn)。據此，在《華商晨報社三年滾動(dòng)規劃及競爭戰略》的“本單位主要競爭策略與重點(diǎn)推進(jìn)計劃”中，對于報紙發(fā)行設定目標為：通過(guò)有影響力發(fā)行和有效發(fā)行，實(shí)現發(fā)行業(yè)務(wù)的上量。經(jīng)過(guò)當地3000黃馬甲團隊落地實(shí)施，《華商晨報》的發(fā)行量全面拉升，廣告競爭力在發(fā)行量和發(fā)行結構調整的基礎上也再次提高。在擴大發(fā)行、拉動(dòng)廣告的基礎上，《華商晨報》在集團會(huì )診后，內容上又進(jìn)行了改版，增加評論版，強調為讀者提供新聞的解讀和多種觀(guān)點(diǎn)，以此吸引高質(zhì)量的讀者群，走大報之路，定位更加清晰。

(三)媒介戰略控制

控制是媒介戰略管理的最后一個(gè)階段。媒介組織對正在實(shí)施的媒介戰略進(jìn)行必需的監督調控，將戰略執行情況與預定目標相比較，發(fā)現偏差及時(shí)給予調整和糾正。

在完成了集團化的組織建設后，華商傳媒建立起規范的法人治理結構和集團管控體系，形成了清晰的集團管控思路與模式以及“戰略職能上移、運營(yíng)職能下移”的集團管控總體架構。為保證戰略目標順利實(shí)現，集團加強戰略管控工作力度，不斷優(yōu)化集團層面的基礎管理平臺建設。將戰略目標分解到各子位，建立了與之匹配的激勵考核體系，同時(shí)推行全面預算管理、績(jì)效考核、風(fēng)險控制及企業(yè)價(jià)值觀(guān)踐行等項目工作，做好集團的引導和服務(wù)工作，保障戰略穩步落地。由于媒介產(chǎn)品的生產(chǎn)和媒介組織的活動(dòng)具有連續性，在媒介集團戰略管理實(shí)踐中，不同階段的工作在時(shí)間上和內容上并不是截然分開(kāi)的。新的媒介戰略往往是對原有戰略的調整和補充，尤其是在環(huán)境發(fā)生重大的、明顯的變化時(shí)，媒介戰略必須相應調整，或停止、或轉型、或糾正，這種權變能力也是知識經(jīng)濟時(shí)代對傳媒集團的一項重要考驗。

四、新形勢下未來(lái)傳媒集團戰略構想

中國媒介產(chǎn)業(yè)改革不斷向前推進(jìn)，打造傳媒業(yè)的“航空母艦”是所有傳媒集團的目標。但與國外傳媒巨鱷相比，國內傳媒集團無(wú)論在規模、實(shí)力還是體制、實(shí)踐經(jīng)驗上都存在巨大差距。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)通信的普及與3G技術(shù)的興起，諸多以平面媒體為核心發(fā)展的傳媒集團將直面立體化信息時(shí)代，如何把握大勢科學(xué)發(fā)展，也是傳媒集團面臨的現實(shí)問(wèn)題。剖析新形勢下未來(lái)傳媒集團戰略，一方面做大做強主業(yè)是根本，另一方面打造全媒體集團是必然。

(一)做大做強主業(yè)是根本，“產(chǎn)品”、“資本”運營(yíng)不可或缺

在統一競爭的全國性傳媒業(yè)大市場(chǎng)逐步形成的前提下，傳媒集團做大做強離不開(kāi)“產(chǎn)品”和“資本”兩大要素，實(shí)現滿(mǎn)足消費者需求的商品生產(chǎn)和為了可持續發(fā)展而獲取足夠利潤是傳媒企業(yè)成功運營(yíng)的核心。

當前意識形態(tài)管理狀況下傳媒商品和傳媒企業(yè)的特殊性仍比較明顯，但隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展和進(jìn)步，未來(lái)傳媒集團將逐步回歸正常的企業(yè)化屬性，傳媒產(chǎn)品也將逐步回歸商品化屬性。傳媒產(chǎn)品只有從市場(chǎng)和客戶(hù)的角度出發(fā)，才能引起受眾的注意，激發(fā)受眾的消費欲望，取得良好的發(fā)行效果和影響力，最終實(shí)現輿論導向的作用。

國內傳媒企業(yè)普遍面臨發(fā)展資金不足的困難，而資本是最重要的生產(chǎn)要素，應該且必須參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。傳媒集團實(shí)現可持續的健康發(fā)展，“開(kāi)拓次中心城市市場(chǎng)”、“媒介資本上市”等戰略勢在必行。在經(jīng)過(guò)集團化品牌創(chuàng )建、資源整合及規模重組后，華商傳媒在充分做強區域傳媒的基礎上，發(fā)揮自身有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢，利用資本準確出擊，進(jìn)入強力融資階段。2006年，華商傳媒集團將30%股權出售予華聞傳媒投資股份有限公司，成為《華商報》與上市公司合作之始。2007 年，華聞傳媒再次購買(mǎi)了華商傳媒31.25%股權，至此，華商傳媒61.25%股權由華聞傳媒控制，并將集團廣告、發(fā)行、印刷等業(yè)務(wù)獨家經(jīng)營(yíng)權轉于華聞傳媒，經(jīng)營(yíng)期限為30年。通過(guò)資本上市重組，擴大運營(yíng)規模，滿(mǎn)足了華商傳媒集團戰略發(fā)展的需要，提高了其盈利水平，增強了融資能力。

(二)積極穩妥進(jìn)入新媒體，打造全媒體集團是必然

在新媒體領(lǐng)域，技術(shù)發(fā)展與市場(chǎng)變革的規模和速度都遠遠超過(guò)平面媒體，特別是市場(chǎng)化的商業(yè)網(wǎng)站的快速發(fā)展，對傳統媒體形成強大的挑戰。傳統傳媒集團在涉足新媒體時(shí)，也必將會(huì )在更大的范圍內面對更多強勁的競爭對手。目前新媒體還沒(méi)有成熟的商業(yè)模式，傳媒集團在進(jìn)入新媒體時(shí)，不可急于求成。要通過(guò)準確定位、科學(xué)組織、系統調研、技術(shù)創(chuàng )新、加強管理等方法，逐步探索找出適合新媒體的發(fā)展規律和模式，在增強自身核心競爭力和壯大實(shí)力的基礎上順應形勢轉變戰略理念，以積極穩妥的方式進(jìn)入新媒體，形成二者的良性互動(dòng)，才能產(chǎn)生更加強勁的發(fā)展能量。

未來(lái)傳媒業(yè)將逐步與信息產(chǎn)業(yè)相融合，形成新的信息藍海?！皟热轂橥酢钡摹爱a(chǎn)品導向”觀(guān)和從廣告主角度考慮的“渠道為王”的概念終會(huì )被受眾拋棄，代之以綜合了各種優(yōu)勢的“服務(wù)為王”，要求傳媒集團必須成為一個(gè)真正的“信息服務(wù)商”而不是傳統的“內容服務(wù)商”，為消費者提供真實(shí)準確、優(yōu)質(zhì)高效的滿(mǎn)足不同需求的信息同時(shí)，還要采取合適的渠道保證信息、服務(wù)的有效到達。這就需要傳媒集團實(shí)施“全媒體戰略”，將自身打造為復合型的全媒體集團。即在原有報刊、廣電、戶(hù)外等傳統媒體優(yōu)勢的基礎上，積極進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )媒體、移動(dòng)媒體、渠道媒體等新興媒體，在新的市場(chǎng)格局中尋找自身新的定位和業(yè)務(wù)模式，構建適應全媒體需要的產(chǎn)品體系和傳播平臺，最終實(shí)現各媒介業(yè)務(wù)、形態(tài)融合。

五、結 語(yǔ)

新聞實(shí)踐的發(fā)展、高科技手段的應用、經(jīng)濟全球化的背景以及境外媒體的大規模涌入使傳媒業(yè)的管理更加趨于復雜，與過(guò)去相比體現出更鮮明的時(shí)代內容和特點(diǎn)，尤其對傳媒集團的管理提出了更高的要求。隨著(zhù)戰略管理的引入，傳媒集團將真正成為動(dòng)態(tài)的開(kāi)放的系統，在市場(chǎng)競爭和挑戰中更好的生存和發(fā)展，對于提升中國傳媒集團的管理水平和效益，壯大中國傳媒產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力具有重要意義，徹底告別“媒介無(wú)戰略”的時(shí)代一定會(huì )到來(lái)!

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