實(shí)施戰略管理提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)層次

【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)經(jīng)營(yíng) 戰略 管理

【論文摘要】實(shí)施戰略管理是企業(yè)發(fā)展的需要，是成功企業(yè)的標志之一。戰略的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命，只有在經(jīng)營(yíng)使命的指導下才能準確的定位企業(yè)戰略目標。企業(yè)戰略的制定著(zhù)眼于對企業(yè)行業(yè)結構、競爭對手、內部資源、企業(yè)文化的調查與分析，目的是通過(guò)對戰略的制定和實(shí)施進(jìn)行管理，以使企業(yè)戰略目標得以有效實(shí)現。 企業(yè)戰略管理是指通過(guò)企業(yè)戰略目標的制定、實(shí)施和控制等手段來(lái)實(shí)現企業(yè)使命。它具有長(cháng)期性、指導性、激勵性等特點(diǎn)，與其它管理的關(guān)系在于：企業(yè)戰略管理偏重于規劃長(cháng)期的使命和目標，并需要其它的管理方法和手段來(lái)輔助實(shí)施。 一、實(shí)施戰略管理是企業(yè)發(fā)展的需要，是成功企業(yè)的標志之一 國內外成功的企業(yè)，由于制定和實(shí)施了正確有效的戰略，能獲得較快的發(fā)展，提高市場(chǎng)占有率。如米勒啤酒公司，從20世紀70年代開(kāi)始實(shí)施新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略，先后開(kāi)發(fā)出不同檔次，不同品牌，并且針對不同目標市場(chǎng)的產(chǎn)品，吸引了更多的顧客，在銷(xiāo)量上7年增加7倍，市場(chǎng)占有率增長(cháng)5倍。 有沒(méi)有明確的戰略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一。有的企業(yè)由于沒(méi)有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。在投資方面，看到房地產(chǎn)市場(chǎng)、股票市場(chǎng)火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場(chǎng)，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場(chǎng)冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著(zhù)力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時(shí)費力而達不到應有的效果。如果制定出正確的發(fā)展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。因此，企業(yè)戰略關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。在戰略目標的指導下，可以確立企業(yè)行為規則，從而衡量哪些決策和措施有利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。 二、戰略的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命，在經(jīng)營(yíng)使命的指導下確定企業(yè)戰略目標 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命是企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確立的價(jià)值觀(guān)、信念和行為準則。企業(yè)無(wú)論有多大，無(wú)論以何種紐帶連接一起，經(jīng)營(yíng)使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命是進(jìn)行戰略管理的起點(diǎn)。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過(guò)經(jīng)營(yíng)使命使企業(yè)領(lǐng)導、職工、顧客和社會(huì )公眾都能共享所帶來(lái)的機會(huì )、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場(chǎng)中應達何種地位，在顧客、社會(huì )公眾形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業(yè)特點(diǎn)、風(fēng)格、產(chǎn)品和形象；三是組織內部樹(shù)立的基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實(shí)現事業(yè)的意志力、能力。 在實(shí)現經(jīng)營(yíng)使命過(guò)程中要排除無(wú)謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價(jià)格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)作為占領(lǐng)市場(chǎng)的基本策略，以技術(shù)開(kāi)發(fā)、管理創(chuàng )新、企業(yè)內部活力的創(chuàng )造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏(yíng)得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進(jìn)一步提高了競爭能力。 三、企業(yè)戰略的制定著(zhù)眼于調查與分析 企業(yè)能夠利用的經(jīng)營(yíng)性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)，顯然不會(huì )產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰略。從事企業(yè)戰略調查分析，包括行業(yè)結構分析、競爭者分析、內部資源、企業(yè)文化分析等，在分析的基礎上形成一些基本觀(guān)點(diǎn)，從而規劃企業(yè)的發(fā)展遠景。 1、行業(yè)結構分析 （1）產(chǎn)品結構。指行業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。如建筑行業(yè)的房屋、公路、鐵路、電力、水利等建筑，以及設計、施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安裝、裝飾、基礎工程施工等。進(jìn)行產(chǎn)品結構分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開(kāi)發(fā)時(shí)，能夠針對具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證，對相應的資源進(jìn)行重新評估和組合。 （2）顧客偏好和需求。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿(mǎn)足現在與未來(lái)的顧客需求，才可能進(jìn)一步思考將來(lái)市場(chǎng)的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過(guò)市場(chǎng)調查、服務(wù)過(guò)程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時(shí)注意不同顧客群體的不同要求。如建筑市場(chǎng)的投資方有政府、外商、企業(yè)和個(gè)人等，投資各方除有質(zhì)量、成本、進(jìn)度等基本要求外，還存在需求的差異性，如政府投資的項目會(huì )考慮對政績(jì)的影響，外商對合同的擬定履約更為重視，甚至引入FIDIC條款作為合同內容。 （3）市場(chǎng)進(jìn)入壁壘。高壁壘行業(yè)是指那些社會(huì )雖有需求，但因為投入大、見(jiàn)效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過(guò)壓錠來(lái)進(jìn)行行業(yè)結構調整。建筑業(yè)也是勞動(dòng)密集、技術(shù)壁壘極低的行業(yè)，農村勞動(dòng)力流向城市時(shí)有近1/4的人員進(jìn)入該行業(yè)。市場(chǎng)進(jìn)入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實(shí)力的企業(yè)通過(guò)創(chuàng )新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費潮流。 （4）行業(yè)前景和盈利能力。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場(chǎng)份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中動(dòng)態(tài)地變化著(zhù)，現在贏(yíng)利的行業(yè)將來(lái)不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當的投資與經(jīng)營(yíng)策略，從而規避風(fēng)險。 （5）市場(chǎng)競爭程度。市場(chǎng)競爭的威脅對所有企業(yè)而言時(shí)刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈競爭過(guò)程中，競爭的焦點(diǎn)如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應不斷轉變觀(guān)念，適應競爭的不同需要。 2、競爭者分析 對競爭者進(jìn)行分析是為了制定自身的競爭策略，因為競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化，即使在壟斷性市場(chǎng)條件下，競爭的威脅也時(shí)時(shí)存在。每一個(gè)競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)區域有著(zhù)共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規模、市場(chǎng)占有率和潛在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)有著(zhù)一定程度的影響。 （1）企業(yè)應了解競爭者的經(jīng)營(yíng)規模、各細分市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)聲譽(yù)、利潤水平，以及組織構架、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準、技術(shù)開(kāi)發(fā)能力等。前者顯示了競爭者當前經(jīng)營(yíng)實(shí)力和盈利水平，后者決定企業(yè)的競爭潛力，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。如同樣是售后服務(wù)，企業(yè)對其重視程度、售后服務(wù)人員所接受的訓練與教育不同，給顧客的感受會(huì )有很大區別。在對競爭者進(jìn)行分析時(shí)，要與本企業(yè)進(jìn)行比較，還要進(jìn)行趨勢的描繪與分析。