聚焦“全省化”-----區域化白酒企業(yè)的“全省化”營(yíng)銷(xiāo)戰略

從白酒行業(yè)的發(fā)展規律看，縱觀(guān)中國白酒企業(yè)的發(fā)展戰略進(jìn)程，幾乎所有白酒企業(yè)均跳不出“12510”戰略增長(cháng)模式。

所謂“12510”戰略增長(cháng)模式，是指當企業(yè)發(fā)展處于不同規模發(fā)展階段，白酒業(yè)績(jì)增長(cháng)態(tài)勢出現明顯“拐點(diǎn)”，白酒企業(yè)根據市場(chǎng)競爭、企業(yè)愿景、品牌價(jià)值和組織發(fā)展所選擇的“階段戰略增長(cháng)模式”。具體而言就是：

1：是指企業(yè)規模發(fā)展到1億元左右，這一階段行業(yè)稱(chēng)之為“基地構建”階段。這一階段，企業(yè)發(fā)展的戰略驅動(dòng)要素是：實(shí)施全產(chǎn)品、全渠道、全價(jià)位區域精耕。

2：是指企業(yè)規模發(fā)展到規模2億元以上，這一階段行業(yè)稱(chēng)之為“板塊構建”階段，此階段，白酒企業(yè)戰略增長(cháng)的驅動(dòng)要素是：區域精耕+主導產(chǎn)品。

5：是指企業(yè)發(fā)展規模發(fā)展到5億元以上，這一階段行業(yè)稱(chēng)之為“省會(huì )突破”階段，此階段，白酒企業(yè)戰略增長(cháng)的驅動(dòng)要素是：主導產(chǎn)品+品牌。

10：是指企業(yè)發(fā)展規模達到10個(gè)億以上，這一段行業(yè)稱(chēng)之為“基地全省化”階段，此階段，白酒企業(yè)戰略增長(cháng)的核心要素是:主導產(chǎn)品+區域擴張。

進(jìn)入2013年，曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的中國白酒業(yè)仿佛一夜之間進(jìn)入多事之秋；各種“寒冬論”、“唱衰論”甚囂塵上，上市機構對中國一線(xiàn)名酒第一季度的財務(wù)報表的披露更是慘不忍睹。于是乎，無(wú)論是企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商，還是咨詢(xún)機構、上市機構、媒體，面對中國白酒業(yè)呈現出一邊倒的“愁云慘淡萬(wàn)里凝”。

冬天里同樣會(huì )有春天；翻閱季報不難發(fā)現，除了一線(xiàn)名酒茅臺、五糧液等一線(xiàn)名酒增長(cháng)乏力外，行業(yè)里出現了一批“新貴勢力”：如青海的互助青稞、河北的衡水老白干、河南的洛陽(yáng)控股杜康和湖北稻花香、江西的四特酒業(yè)、四川的豐谷酒業(yè)、安徽的迎駕酒均實(shí)現2013年中國慘淡局面的逆勢上揚，堪稱(chēng)行業(yè)黑馬。為什么這些企業(yè)能夠在激濁揚清的行業(yè)背景下逆流而上做一劑清流呢？仔細研究不難發(fā)現，他們呈現出三大特征：

1. 具備相當的品牌基因和消費者基礎。

2. 長(cháng)期偏安一隅，聚焦局部市場(chǎng)。

3. 最近三年“聚焦全省化”。

可是，最近兩年白酒市場(chǎng)表現可以看出，區域性白酒企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展可謂“亂象叢生”：

一類(lèi)企業(yè)是不到兩個(gè)億的企業(yè)，家門(mén)口市場(chǎng)還沒(méi)有做好，便忙著(zhù)打廣告、全國化招商，且不說(shuō)貴州、四川具有名酒基地的企業(yè)這幾年還“出師未捷身先死”，更不用談一般企業(yè)的瘋狂跑馬圈地了。

還有一類(lèi)企業(yè)，長(cháng)期聚焦于省內某一地級市場(chǎng)，銷(xiāo)售規模近5個(gè)億，但是在上一個(gè)黃金10年，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不升反降，經(jīng)過(guò)我們深入調研不難發(fā)現：企業(yè)錯過(guò)了快速全省化的最佳戰略機遇期。白酒企業(yè)進(jìn)入調整期的下行通道，再想啟動(dòng)全省化戰略，從戰略上已屬后手棋。

對于業(yè)績(jì)已經(jīng)超過(guò)2億元以上的眾多區域性白酒企業(yè)而言 ，“聚焦全省化”是企業(yè)發(fā)展總難繞開(kāi)而且必須直面的話(huà)題、全省化戰略是企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)的必然戰略路徑。

上篇：區域化白酒企業(yè)的戰略使命：聚焦“全省化”

未來(lái)5到10年，中國白酒市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)格局將會(huì )由群雄逐鹿、諸侯割據演變?yōu)閹p峰對決、一統江湖，呈現“2+5+3+n”局面。具體言之則是：

“2”：白酒企業(yè)的一線(xiàn)陣營(yíng)：眾所周知，指白酒企業(yè)的天子”式企業(yè)茅臺與五糧液！他們具有“王者”氣象的品牌天然基因，20年內企業(yè)其他企業(yè)根本難望其項背。劍南春雖然也具備王者遺風(fēng)，近幾年距離離茅臺、五糧液的市場(chǎng)霸主地位似乎漸行漸遠。

“5”：白酒企業(yè)的二線(xiàn)陣營(yíng)：是指能夠全國攻城略地的“大臣”式的全國化品牌。根據目前市場(chǎng)表現及市場(chǎng)潛力觀(guān)察，瀘州老窖、洋河、劍南春、汾酒、郎酒是已經(jīng)成為中國白酒市場(chǎng)最搶眼的“全國化”品牌企業(yè)，短期內其他企業(yè)難以撼動(dòng)。

誠然，這一陣營(yíng)中市場(chǎng)競爭更加激烈，舞臺競爭往往是“城頭變幻大王旗”、“你放唱罷我登場(chǎng)”，像湖南酒鬼、陜西西鳳酒、安徽古井、河南杜康、湖北稻花香等品牌均沖刺前五的品牌基因，誰(shuí)勝誰(shuí)負、誰(shuí)哭誰(shuí)笑都很正常。如何在“全國化”品牌中呈現一騎絕塵，值得這類(lèi)企業(yè)研究、思考。

“3”：白酒企業(yè)的三線(xiàn)陣營(yíng)：指省級市場(chǎng)能夠對“大臣”式全國化企業(yè)形成對抗的“諸侯”式省級“全省化”企業(yè)，他們利用區域文化、區域品牌及消費者認知優(yōu)勢，構建競爭壁壘，這類(lèi)企業(yè)做得風(fēng)生水起。省級強勢品牌在本地市場(chǎng)一般不超過(guò)三個(gè)。

“n”：白酒企業(yè)的四線(xiàn)陣營(yíng)：指在特定區域內涌現出的一些能夠滿(mǎn)足當地市場(chǎng)消費需求的諸多小品牌，也就是本文重點(diǎn)闡述的“區域化”品牌。根據市場(chǎng)表現看，在區域內會(huì )有n多個(gè)品牌。而“區域化”白酒企業(yè)戰略目標則是：做n中龍頭，做小池塘里的大魚(yú)！

從白酒企業(yè)的發(fā)展規律看，當白酒企業(yè)的銷(xiāo)售額超越2億元以上，企業(yè)一般會(huì )將“全省化戰略提上議事日程，作為區域性品牌，白酒企業(yè)守住家門(mén)口自己的一畝三分地，活得一樣可以風(fēng)生水起，有滋有味，像河南的皇溝豫酒不出永城一個(gè)縣級市，銷(xiāo)售額就接近2個(gè)億，既如此，企業(yè)又何必興師動(dòng)眾、深入不毛，勞師以遠呢？

區域性白酒企業(yè)聚焦全省化，是企業(yè)發(fā)展階段的必然選擇，但更多的則是企業(yè)對未來(lái)發(fā)展的“戰略使命”。為什么這本講呢：

原因一：聚焦全省化，首要使命是提出戰略目標與定位。翻開(kāi)共產(chǎn)黨的歷史不難發(fā)現共產(chǎn)黨在不同階段有不同的目標和定位：

如在土地革命時(shí)期，其目標就是：打土豪、分田地，在抗日戰爭時(shí)期，其目標是：團結一切可以團結的力量，把日本帝國主義驅除出中國，在解放戰爭時(shí)期：打倒國民黨，解放全中國；而在十一屆三中全會(huì )后，確是以經(jīng)濟建設為中心。

小企業(yè)要有大想！區域性白酒企業(yè)相比大企業(yè)而言，迫切更需要戰略目標的引領(lǐng)和支撐。這類(lèi)企業(yè)當下一般缺乏規劃與定位，整日是“暖風(fēng)熏得游人醉”，在自己的小區域內利醉生夢(mèng)死，紙醉金迷，缺乏未雨綢繆的憂(yōu)患和長(cháng)風(fēng)萬(wàn)里的大志，隨著(zhù)行業(yè)出現變局，這類(lèi)企業(yè)自然容易出現“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的危險泥淖。

區域化白酒企業(yè)的“全省化”既是戰略綱領(lǐng)，是總目標，是指導方向；更是企業(yè)結合自身資源進(jìn)行的再定位評估。同時(shí)，全省化更是方法論，實(shí)施全省化是實(shí)現企業(yè)業(yè)績(jì)增長(cháng)的路徑之一，不同階段有不同階段的實(shí)施路徑與模式。

原因二：聚焦全省化，是企業(yè)從量變到質(zhì)變發(fā)展的必然“驚險一躍”。

對于眾多第四陣營(yíng)n類(lèi)企業(yè)而言，全省化戰略不是空穴來(lái)風(fēng)的東西，如同孩子一歲會(huì )說(shuō)話(huà)、走路，3歲上幼兒園，6歲上小學(xué)一樣，全省化是企業(yè)必然要走的路，和共產(chǎn)黨領(lǐng)導全國人民實(shí)現共產(chǎn)主義還提出的“三階段”一樣，要實(shí)現區域品牌的“全省化”，同樣要必須經(jīng)歷基地市場(chǎng)防御戰、板塊市場(chǎng)攻堅戰、省會(huì )市場(chǎng)突破戰和基地全省化戰四個(gè)階段。而從基地市場(chǎng)向板塊市場(chǎng)是實(shí)現全省化的“最驚險一躍”。和基地市場(chǎng)不同的是，板塊市場(chǎng)的攻堅戰，需要轉變：

1. 模式轉變：基地市場(chǎng)的全產(chǎn)品、全渠道、全價(jià)位的“三全”模式顯然不能適應板

塊市場(chǎng)的干法，在運作模式、資源投入上需要做出調整。

2. 組織轉變：在下篇中有詳細論述，此處不再贅述。

原因三：聚焦全省化，是企業(yè)規避風(fēng)險、做大企業(yè)的本質(zhì)需求。

2013年的白酒業(yè)可謂命途多舛，正如媒體所言：躺著(zhù)也會(huì )中槍?zhuān)谑呛?，很多企業(yè)選擇想學(xué)壁虎，選擇斷臂求生。殊不知這才是最笨的悲哀舉動(dòng)。

進(jìn)入2013年，一線(xiàn)名酒受增長(cháng)壓力所迫，糖酒會(huì )前后均心照不宣、不約而同地做出兩大調整：一是擴充營(yíng)銷(xiāo)組織，調整組織機構，以便更好的構建新廠(chǎng)商關(guān)系，服務(wù)市場(chǎng)。這點(diǎn)劍南春、特別是五糧液調整速度最快。二是梳理產(chǎn)品結構，下延“腰部”產(chǎn)品及以下產(chǎn)品線(xiàn)。五糧液重新樹(shù)立五大產(chǎn)品系列，推出綿柔尖莊、而茅臺、蘇酒洋河均推出自己的新品，和他們不同的是，汾酒啟動(dòng)了杏花村全新產(chǎn)品，豐富汾酒老白汾酒一下產(chǎn)品線(xiàn)。

“能戰方能之戰”、“忘戰必?！边@樣的戰略字眼經(jīng)常出現于軍方字眼，白酒企業(yè)亦然，如同“入世”前，學(xué)者、企業(yè)家經(jīng)常提到的：本土化競爭也就意味著(zhù)國際化競爭一樣，隨著(zhù)二線(xiàn)名酒全國化加速，三線(xiàn)名酒對省內市場(chǎng)的精耕布局，那么“家門(mén)口”市場(chǎng)競爭同樣將異常慘烈。躲避只能讓競爭來(lái)得更快，輸得更慘。

相反，運用“遠交近攻”思維，基地市場(chǎng)以外可采用大商營(yíng)銷(xiāo)模式，這樣企業(yè)就可減少市場(chǎng)投入，又擴大銷(xiāo)售區域，增加銷(xiāo)售額，提升品牌基礎，而經(jīng)銷(xiāo)商利用廠(chǎng)家給出的區域區域廣的優(yōu)勢，實(shí)現“大區域”制的業(yè)績(jì)增長(cháng)。

區域化白酒企業(yè)只有做大才能有效規避和抗風(fēng)險，而只有擴大區域、進(jìn)行全省化布局才能實(shí)現真正做大。

中篇：區域化白酒企業(yè)“全省化”戰略的挑戰

如果說(shuō)年初洋河“散酒門(mén)”、張?！稗r藥殘留門(mén)”對市場(chǎng)波瀾不驚的話(huà)，那么古井“酒精勾兌門(mén)”、汾酒假賬門(mén)似乎對中國股市初現波瀾，到了酒鬼“塑化劑門(mén)”、發(fā)改委針對茅五發(fā)出的“反壟斷門(mén)”對中國白酒市場(chǎng)的影響已經(jīng)是“濁浪排空、檣傾楫摧”。

2013年對于進(jìn)行推進(jìn)“全省化”戰略的區域化白酒企業(yè)而言，其營(yíng)銷(xiāo)戰略環(huán)境可謂“馬蹄聲碎，喇叭聲咽”，壓力與挑戰被陡然放大：

挑戰一：外部環(huán)境。進(jìn)入2013年，白酒企業(yè)的行業(yè)環(huán)境直接或間接的影響和接挑戰著(zhù)區域化企業(yè)的“全省化戰略”的強力推進(jìn)。

1. 從宏觀(guān)政治環(huán)境看，我們可以得出三點(diǎn)結論：

其一是國家對白酒行業(yè)的發(fā)展態(tài)度是限制性發(fā)展。從1993年起，幾乎每階段都

會(huì )推出限制白酒、規范發(fā)展的若干政策，從國家最近幾年不斷推出對白酒行業(yè)的政策調控可以看出，除了極少數規范行業(yè)健康發(fā)展外，其余多是限制其發(fā)展，而且愈切從緊趨勢明顯：從18大報告國家提出美麗中國概念，加上春節前Pm2.5各大城市嚴重超標，國家對環(huán)境標準更加嚴格。國家隨后會(huì )出臺相關(guān)政策如增加稅收等，提高低端酒成本，淘汰落后產(chǎn)能。

其二是國家對政府消費的壓縮開(kāi)支，直接影響著(zhù)白酒企業(yè)的銷(xiāo)售額。

中央“習八條”和中央軍委祭出“禁酒令密集頒布，顯示了新一屆政府想有所為，三公消費大幅度壓縮將成為長(cháng)期趨勢，這是本屆政府對國民的莊嚴承諾。那么，茅臺、洋河、劍南春、五糧液、汾酒等名酒的絕對“大戶(hù)”讓一紙禁令將政務(wù)消費渠道被基本封死。讓這一渠道基本封死。中國高端白酒的政務(wù)消費增長(cháng)下行趨勢明顯。

從股市上看：進(jìn)入2013年，春節前其中高端白酒貴州茅臺節前累計跌幅逾10%，五糧液下跌8%，其他二三線(xiàn)白酒如山西汾酒、酒鬼酒、沱牌舍得、洋河股份跌幅超過(guò)10%。高端白酒企業(yè)銷(xiāo)售收入春節期間平均同比下降20%以上。

其三，從規范白酒行業(yè)市場(chǎng)健康發(fā)展角度看，針對茅臺、五糧液國家發(fā)改委開(kāi)出史上最大罰單，總計4.49億元。在中國經(jīng)濟遭遇經(jīng)濟危機、GDP破8的大背景下，白酒業(yè)卻依然高歌猛進(jìn)，讓各地政府盲目追加上馬新項目，顯示出國家處于對白酒泡沫經(jīng)濟的擔心，必然進(jìn)行調整。

此令一出，茅臺、五糧液價(jià)格上限增長(cháng)乏力，對于靠?jì)r(jià)格提升驅動(dòng)增長(cháng)的名酒企業(yè)而言，茅臺、五糧液堵死了他們價(jià)格增長(cháng)的上行通道。如此背景下，國內白酒紛紛推出腰部及以下產(chǎn)品，重視大眾酒模式的運作，強化組織、強化渠道運作，原來(lái)不被重視的大眾酒市場(chǎng)倏地從名酒忽視的藍海市場(chǎng)變?yōu)榧t海，給區域化白酒的全省化戰略推進(jìn)帶來(lái)極大壓力。

2.競爭環(huán)境：讓我們來(lái)看一組數據：洋河：2012年全年收入172.78億元，同比增長(cháng)35.61%;其中，第四季度放緩明顯，收入僅增長(cháng)7.80%；張裕：2012年共實(shí)現收入56.20億元，同比下降6.77%，其中，第四季度實(shí)現收入14.96億元，同比下降7.31%。較第三季度的同比下降16.05%幅度，大幅收窄；五糧液：2013年春節前后普通五糧液一批價(jià)680元/瓶左右，延續了2012年以來(lái)的低迷。2月22日，發(fā)改委對公司罰款2.02億元。公司利稅指標下調10%； 瑞銀證券根據預估一季度增速低于20%。這將是公司09年以來(lái)較低的單季增長(cháng)；酒鬼：公司四季度實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1.74億元，同比下降42.98%，環(huán)比降幅68.37%;

可以想象，一線(xiàn)名酒和二線(xiàn)全國化品牌為完成年初制定的戰略目標，必然會(huì )在中低端酒上加大競爭。

不要天真的認為一線(xiàn)名酒不懂渠道只做品牌，一線(xiàn)名酒對市場(chǎng)的調整速度快得驚人，而且有強大的資源、品牌火力支持，給區域化企業(yè)的全省化戰略帶來(lái)極大壓力。

挑戰二：內部環(huán)境。制約區域白酒全省化戰略實(shí)施的最大挑戰來(lái)自于企業(yè)內部，是“硬件”。打敗自己的不是別人而是自己。

1. 模式：長(cháng)期習慣于做根據地市場(chǎng)的企業(yè)，打得多是防御戰，而在全省化競爭過(guò)程

中，企業(yè)要能夠適應側翼戰、進(jìn)攻戰、游擊戰等多種戰法和模式；這對區域化白酒企業(yè)而言是個(gè)很大的挑戰，企業(yè)可以通過(guò)學(xué)習競爭對手在戰爭中學(xué)習戰爭，也可引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人或者與咨詢(xún)企業(yè)合作，掌握全省化過(guò)程中新的模式與方法。

2.組織與資源。由于基地市場(chǎng)公司有專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)部機構，市場(chǎng)投入較大，品牌基礎較

好，需要的是機械式的執行性人才，而在板塊市場(chǎng)攻堅戰中，則需要有勇有謀、能夠氣定神閑的規劃市場(chǎng)、指揮客戶(hù)的策劃型人才。

2. 主導產(chǎn)品?！叭』睉鹇宰畲蟮霓D變，就是要實(shí)現企業(yè)由渠道模式增長(cháng)向主導

產(chǎn)品模式增長(cháng)轉變。塑造和打造主導產(chǎn)品，成為區域化白酒企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題：而解決這一問(wèn)題，需要從三個(gè)維度來(lái)思考：

一是主導產(chǎn)品線(xiàn)（分為當前和未來(lái)兩年兩種）；

二是把握住主流價(jià)位，防止企業(yè)掉進(jìn)價(jià)格陷阱。

三是實(shí)現品牌產(chǎn)品化，產(chǎn)品用途化。

挑戰三：消費環(huán)境。消費環(huán)境直接影響著(zhù)白酒全省化戰略進(jìn)程的速度。在推進(jìn)全省化進(jìn)程中，區域化白酒三個(gè)因素值得研究：

1. 消費能力：決定區域化白酒企業(yè)“全省化”過(guò)程中的產(chǎn)品的主流價(jià)位。

2. 主流價(jià)位：決定區域化白酒企業(yè)“全省化”過(guò)程中產(chǎn)品線(xiàn)的設置。

3. 品牌認知：制約區域化白酒企業(yè)“全省化”過(guò)程中的最大障礙。

白酒營(yíng)銷(xiāo)工作的本質(zhì)是“俘獲”消費者心靈，促其購買(mǎi)。無(wú)論針對終端鋪貨、陳

列、促銷(xiāo)還是針對渠道的“激勵”，其目的都是為了消費的消費者購買(mǎi)。鑒于文章篇幅，本部分不做贅述，企業(yè)決策者在制定全省化戰略和推進(jìn)策略中要考慮到各區域消費環(huán)境的差異性，做到有的放矢。