淺談中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略的逆向切割戰略

但我的失敗，不在于我不積極向上、也不在于我不懂的抬頭看路，只知道低頭拉車(chē)；更不在于我不懂得如何把自己銷(xiāo)售出去；十年前我就知道一個(gè)道理，賣(mài)任何東西之前，要懂得先把自己銷(xiāo)售出去。如果連自己都銷(xiāo)售不出去，談何銷(xiāo)售產(chǎn)品？

其實(shí)，我的失敗在于沒(méi)人愿意輕意給我一張“戰略游戲”的入場(chǎng)卷。試想，中國中小企業(yè)的老板，大都是辛辛苦苦從小做到大；（比如從最初的兩三百萬(wàn)元投資，十幾年后，做到現今的年產(chǎn)值3至5個(gè)億，誰(shuí)愿意隨便把自己公司的命運交給一個(gè)不懂英語(yǔ)、沒(méi)有海歸文憑、且暫未操過(guò)大盤(pán)的中層營(yíng)銷(xiāo)人。其實(shí)恰恰是這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)人對營(yíng)銷(xiāo)戰略具備更直觀(guān)的切身體會(huì )）；于是乎中國太多年產(chǎn)值3至5億的中小企業(yè)總是在這個(gè)關(guān)口再無(wú)法跨越。 而筆者我多年來(lái)總在思考這類(lèi)企業(yè)的突破方法，2007年我曾在中國營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)發(fā)表過(guò)一篇：

《閑扯里斯、特勞特《定位》理論與《營(yíng)銷(xiāo)戰》理論》的侃文:/article/340/34015.html

當時(shí)我的觀(guān)點(diǎn)幾乎是完全認同并按特勞特和里斯的戰略套路、（如領(lǐng)先企業(yè)、跟隨企業(yè)、及新品類(lèi)開(kāi)創(chuàng )者企業(yè)等各種不同階段的企業(yè)應規規矩矩按進(jìn)攻、防守、游擊、側翼戰略實(shí)施）事隔五年，回頭梳理這些戰略思路，我發(fā)現，具有中國特色的中小企業(yè)、如果全部按部就搬的這樣套、也會(huì )出現問(wèn)題，因為大家都懂得《營(yíng)銷(xiāo)戰》和《定位》；大家都懂得我是中小企業(yè)，我就該這樣做；而當大家都真的這樣做的時(shí)候、竟爭卻悄悄發(fā)生了變化；這就好比，做飲料營(yíng)銷(xiāo)，大家都知道產(chǎn)品側翼戰略、渠道側翼戰略、低成本市場(chǎng)培養、高舉高打點(diǎn)爆；這就好比做終端建設，大家都知道要促銷(xiāo)、要讓利、要試（用）飲、要重視生動(dòng)化；想想，大家都懂這樣做，那拼的就又是費用投入和預期產(chǎn)出了；最終，市場(chǎng)占有率的多少、高低又繞回到戰略層面；基于此，本人開(kāi)始對自己引以為傲且擅長(cháng)執行的“中小企業(yè)倒金字塔營(yíng)銷(xiāo)戰略”（即局部第一的營(yíng)銷(xiāo)戰略）持懷疑態(tài)度了。于是我對市場(chǎng)和業(yè)態(tài)重新開(kāi)始了觀(guān)查、分析、梳理和總結，提出了今天我重點(diǎn)要談的“逆向切割戰略”。

二、逆向切割戰略：

1、區域切割

在我談區域切割前先談一下當前中國中小企業(yè)的幾種戰略：

A\高舉高打（即進(jìn)攻戰略）：明知自己的品牌連行業(yè)前十都排不上，卻盲目地把自己企業(yè)的優(yōu)越感強加在戰略思維里，總感覺(jué)自己的產(chǎn)品具備了某個(gè)優(yōu)越差異或品質(zhì)上的優(yōu)越差異就想采取進(jìn)攻領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)戰略，結果，戰線(xiàn)拉長(cháng)、費用預算超出、管理斷裂、后勤混亂、人才能力參差不齊、預期效果打折。最后，元氣大傷，縮回一隅從零再來(lái)。

B\從大本營(yíng)周邊突圍（即游擊戰略）：在自己總部邊上的兩三個(gè)省實(shí)施半精耕細作戰略；

C\養攻漸進(jìn)：（即側翼戰略）：全國范圍無(wú)規劃全面性裸價(jià)招商，然后根據自己產(chǎn)品的優(yōu)勢差異化實(shí)施局部第一的產(chǎn)品側翼戰略和渠道側翼戰略。

D\固守大本營(yíng)（即局部持續防守戰略）：安于現狀，不做大的突破。

其實(shí)以上幾種中小型企業(yè)的戰略除了第一種風(fēng)險最大，其它幾種我不能完全說(shuō)他們是錯誤的。但是當大家都這么做時(shí)，它似乎就不再是什么好策略了。因為，瓶頸仍在，突圍失效，占有率提升仍舊緩慢。所以，想從區域品牌向全國品牌跨越的夢(mèng)想依然沒(méi)能成為現實(shí)。它仍舊是區域性品牌。鑒于此，鄙人認為，中小型企業(yè)應該采取逆向切割戰略。何為逆向切割戰略？接下來(lái)我就來(lái)談?wù)勎业挠^(guān)點(diǎn)：（由于我未曾操過(guò)大盤(pán)，所謂操大盤(pán)即意指未曾擔任企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總一職，全盤(pán)負責整個(gè)公司全國銷(xiāo)售運營(yíng)。故此理論權當參考，僅供同行同職人士共勉！所謂不想當元帥的兵不是一個(gè)好兵，就是這個(gè)道理）。

談逆向切割戰略首先第一步要做的是區域切割。所謂區域切割就是打破以往的坎級順序思維，在從區域品牌向全國品牌邁進(jìn)的戰略中導入區域切割思維。這種思維好比你看到一盤(pán)蛋糕，通過(guò)你對蛋糕材料的全面分析后，你認為那部分最好吃，你就直接將刀指向那里，切下來(lái)，吃下去，而不用有模有樣地一定要漂漂亮亮地切成傳統審美觀(guān)一致認可的模樣?？垂偈遣皇钦J為我故弄玄虛。其實(shí)不然，這樣吧，我用實(shí)際企業(yè)的案例講吧：比如浙江某飲料企業(yè)在浙江省內一直是家喻戶(hù)曉的品牌，但企業(yè)的產(chǎn)值連續好幾年都在3個(gè)億左右，一直想嘗試跨出浙江，但試了很多次，依舊沒(méi)能成功，而它之前嘗試的戰略方法，上面我說(shuō)的幾種全部用過(guò)，結果依然如此。難道沒(méi)有任何一種戰略行得通嗎？不是的，其實(shí)，這類(lèi)企業(yè)用我上述所說(shuō)的B與C類(lèi)戰略沒(méi)有什么不對，只是在執行時(shí)，純粹的按部就搬，于是總被坎級這道網(wǎng)網(wǎng)住，而無(wú)法適時(shí)調整。

為什么非得以省為單位？為什么非得裸價(jià)？誰(shuí)說(shuō)要從區域品牌向全國品牌邁進(jìn)非得全國招商？難道，我就不能以城市為單位，哪里好吃我先吃哪里？在我從區域品牌向全國品牌邁進(jìn)的三年計劃里，我的區域切割戰略第一原則是：第一年，我只做若干個(gè)城市。比如我是福建的區域品牌，我的三年戰略里，第一年浙滬我只做溫州，兩廣我只做東莞、蘇魯我只做蘇州，云貴我只做昆明、川渝我只做重慶、陜甘寧我只做西安、京津冀我只做天津。這樣的話(huà)，我要做的七個(gè)城市，即不會(huì )半死不活又能影響周邊城市，甚至為第二年，第三年的區域延伸做基礎。那么，區域切割戰略形成后，就行了嗎？當然不行，接下來(lái)，全年運營(yíng)步驟生成。從投入產(chǎn)出計劃出臺（如第一年根據目標拓展城市的市場(chǎng)容量假設：計劃第一年營(yíng)銷(xiāo)費用溫州300萬(wàn)，東莞400萬(wàn)，蘇州400萬(wàn)，昆明500萬(wàn)，重慶600萬(wàn)，天津600萬(wàn)，西安600萬(wàn)，全年費用預估3200萬(wàn)，預計銷(xiāo)售額1個(gè)億，占比30%左右）到團隊建設、鋪市率達成、再到每月的品牌建設投入，如甘特圖式的運營(yíng)全案配合上述B\C戰略。這樣算來(lái)，看官們要說(shuō)我的區域切割戰略實(shí)際上不就是游擊戰略與側翼戰略的改良版嗎？其實(shí)這樣說(shuō)倒也沒(méi)有太大的冤枉我。因為，畢竟我不是什么大師，也不能真的造就一個(gè)偉大的營(yíng)銷(xiāo)理論，否則，也不至于在這里抱怨世上伯樂(lè )少矣。只是有時(shí)看到企業(yè)里所謂的海歸高管或者500強里空降過(guò)來(lái)的所謂高管，戰略上糊里糊涂的我真的是心碎。言歸正傳，談完區域切割后接下來(lái)，我再談?wù)勄狼懈睢?/p>

2、渠道切割：

假設我是一個(gè)快速消費品公司，我所謂的渠道切割并不是把渠道建設魔術(shù)化。商超就是商超，特通就是特通，小賣(mài)部還是小賣(mài)部，你的產(chǎn)品通過(guò)什么渠道銷(xiāo)售，已經(jīng)無(wú)法神化，只能實(shí)實(shí)在在，踏踏實(shí)實(shí)的去一家一家，一個(gè)店一個(gè)店，做好，做精，讓你的產(chǎn)品和你產(chǎn)品特有的優(yōu)點(diǎn)及你的品牌一天一天被消費者慢慢的接受，認可、直到青睞。但是，隨著(zhù)竟爭的日趨激烈，渠道的極限延伸，不少公司確實(shí)開(kāi)辟了新的銷(xiāo)售模式，如部分高檔白酒業(yè)開(kāi)辟了專(zhuān)賣(mài)連鎖的直營(yíng)終端，還有一些如牛奶公司對社區消費開(kāi)辟了牛奶專(zhuān)賣(mài)店的便利家庭消費。還有行業(yè)領(lǐng)先者如可口可樂(lè )等大公司早已經(jīng)實(shí)施方圓1公里一配送商的營(yíng)銷(xiāo)最大化渠道平臺。那么，我們做為區域品牌向全國品牌邁進(jìn)的中小企業(yè)，我們的營(yíng)銷(xiāo)戰略里程里難道就沒(méi)辦法去創(chuàng )新、去思考了嗎？我認為的渠道切割是這樣的。當一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)新區域，那么對于這個(gè)區域里的消費者來(lái)說(shuō)，你無(wú)條件的是新品，是菜鳥(niǎo)。這個(gè)時(shí)候廠(chǎng)家通常會(huì )選擇幾種方式導入這個(gè)市場(chǎng)。1、尋強勢渠道全能經(jīng)銷(xiāo)商合作；2、尋專(zhuān)于部分渠道最大優(yōu)勢的經(jīng)銷(xiāo)商合作；這兩類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商好是好，可以快速帶領(lǐng)品牌滲透市場(chǎng)，達到第一步的鋪市率的有效達成。但與這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商合作，廠(chǎng)家幾乎要承擔所有的市場(chǎng)推廣和運營(yíng)費用，因為對于這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商，他們并不靠你這個(gè)品牌吃飯，多你一個(gè)和少你一個(gè)對他的生存不會(huì )產(chǎn)生太大影響。所以，接下來(lái)雙方的合作就有可能出現矛盾。如進(jìn)場(chǎng)費用超標、條碼費用過(guò)高、廣告投入浪費、沒(méi)能造就最大化效果、經(jīng)銷(xiāo)商對我司品牌的合作忠誠度降低等等。那么，還有第3種合作伙伴。談第3類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商前，我先對優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)做一個(gè)條件定義。拿快速消費品行業(yè)舉例：通?？焖傧M品行業(yè)里大家一致默認的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商，具備以下七點(diǎn)：

資金實(shí)力雄厚；

渠道網(wǎng)絡(luò )健全，配送能力超強；

具備自己的專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售隊伍；

財務(wù)規范；

在本行業(yè)內口碑良好，甚至有些是本城市、本行業(yè)NO1或2；

手上已經(jīng)掌握5－10個(gè)全國一線(xiàn)品牌的經(jīng)銷(xiāo)權；

對你即將與之合作的產(chǎn)品和品牌前景認可，但暫時(shí)談不上忠誠度；

那么，這類(lèi)所謂的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商，有可能成為你的最好合作伙伴嗎？我想除非，他是你從小穿開(kāi)檔褲長(cháng)大的朋友，或你的直系親屬，否則在這個(gè)商人逐利的時(shí)代，想與這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商合作，除非你的品牌已經(jīng)足夠牛了，至少是曾經(jīng)為這個(gè)品牌砸下數十億的廣告費的品牌。不然，趁早斷了這個(gè)念想。那么，我們做為中小企業(yè)想從區域品牌邁向全國品牌的過(guò)程中哪類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商最適合我們？以我個(gè)人從渠道切割的渠道戰略思維上看，我認為我們該選如下第3類(lèi)合作伙伴最為理想。那就是：

具備一定的資金實(shí)力和融資能力；至少具備我司預計投入該市場(chǎng)三年規劃費用的80%資金；也就是說(shuō)，假設我司預計三年投入該市場(chǎng)1000萬(wàn)費用，該經(jīng)銷(xiāo)商至少具備800萬(wàn)元的資金實(shí)力。

可以是本行業(yè)的菜鳥(niǎo)，但對經(jīng)銷(xiāo)我司品牌有100%合作忠誠度，愿意與我司在這個(gè)新市場(chǎng)一起成長(cháng)、一起投入、一起奮斗；

從合作之初就能答應和承受投入不低于我司首年市場(chǎng)推廣和運營(yíng)費用的60%以上決心。即共同成長(cháng)，共同投入、共同分擔市場(chǎng)運作費用和品牌推廣費用。

與以上我所描述的第三類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商合作，看似一切從零開(kāi)始，實(shí)則能更好更有效地執行渠道切割戰略。這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商之所以愿意與我司一起投入，一起成長(cháng)，最大的原因在于，他可以擁有渠道網(wǎng)絡(luò )、我司可以擁有品牌；雙方共同擁有相應的利潤。雙贏(yíng)合作，各取所需。接下來(lái)，談回重點(diǎn)，如何進(jìn)行渠道切割。

合作的織組架構：承認該經(jīng)銷(xiāo)商為本市唯一經(jīng)銷(xiāo)商，公司以全國統一經(jīng)銷(xiāo)價(jià)供貨給該經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商也無(wú)條件按公司統一建議的終端供貨價(jià)供貨給各不同渠道的終端商；

在此基礎上，經(jīng)銷(xiāo)商必需建立銷(xiāo)售團隊，并承擔銷(xiāo)售團隊的所有費用，廠(chǎng)家只配給這支團隊的最高管理者；

將要運營(yíng)的城市劃分為東西南北四大區域后，四大區域設立廠(chǎng)家的配送部門(mén)和專(zhuān)營(yíng)店；四大配送門(mén)店的固定人員由廠(chǎng)家承擔（即假設一個(gè)門(mén)店需配一個(gè)司機、一個(gè)送貨員、兩名店內銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)員，四個(gè)門(mén)店即16人），并由廠(chǎng)家委派的最高主管統一管理，但所有門(mén)店貨品仍從經(jīng)銷(xiāo)商總倉配送至四大門(mén)店，且門(mén)店所有物流車(chē)輛、固定房租、營(yíng)利回款、現金或應收款均由經(jīng)銷(xiāo)配置和所得，但同時(shí)除所有人員費用外，日常運營(yíng)所有費用均由經(jīng)銷(xiāo)商承擔；

所有區域的業(yè)務(wù)人員按就近原則將訂單送至四大門(mén)店的其中一家；

除以上以外的所有市場(chǎng)運營(yíng)費用和品牌建設費用（包括進(jìn)場(chǎng)、條碼、促銷(xiāo)、陳列、動(dòng)銷(xiāo)拉動(dòng)、折價(jià)、讓利、贊助、戶(hù)外廣告、電視媒體、軟性及硬性相關(guān)廣告等一切市場(chǎng)推廣費用）經(jīng)銷(xiāo)商需與廠(chǎng)家各承擔50%。

未盡事宜，有待斟酌，本文為淺談，不一一羅列。

3\ 切割之后回歸定位：

無(wú)論如何切割永遠離不開(kāi)品牌定位正確的前題。當下中國中小企業(yè)在從區域品牌邁向全國品牌的重要關(guān)口仍有眾多企業(yè)，始終無(wú)法做好產(chǎn)品定位和品牌定位。連一個(gè)像樣的產(chǎn)品訴求都無(wú)法提煉出來(lái)，經(jīng)?？吹揭粋€(gè)好產(chǎn)品整個(gè)廣告傳播仍停留在純粹為產(chǎn)品廣告而產(chǎn)品廣告。真叫人心寒！

看看人家那些領(lǐng)先者企業(yè)的廣告：

蒙牛：“不是所有的牛奶都叫特倫蘇”――這是什么意境？簡(jiǎn)直就是一副把中產(chǎn)階級以上第二代的子女通殺的王者語(yǔ)氣；

農夫：“我們不生產(chǎn)水，我們是大自然的搬運工”――這是怎樣的境界？――簡(jiǎn)直就是在告訴消費者，水世界，我說(shuō)了算。

加多寶：“全國銷(xiāo)量領(lǐng)先的紅罐涼茶已改名為加多寶”――這是什么智商？――這真堪稱(chēng)名妓即使被搶婚也一定是嫁入豪門(mén)，無(wú)論如何轉身，背影都是無(wú)比華麗，甚至驚艷全城！

難道真的是中小企業(yè)里沒(méi)有人才嗎？不是的， 我個(gè)人認為是因為中小企業(yè)的領(lǐng)導者是伯樂(lè )的太少，能夠虛心納諫的那就更少了！