制造業(yè)企業(yè)四方面管理模式缺一不可

一、 快速交貨生產(chǎn)管理模式

快速交貨生產(chǎn)管理模式主要是理順三條主線(xiàn)：第一條主線(xiàn)是計劃線(xiàn)，第二條主線(xiàn)是物料線(xiàn)，第三條主線(xiàn)是人員線(xiàn)。三條主線(xiàn)誰(shuí)來(lái)統籌？前期，大多企業(yè)都是依靠老板直接來(lái)統籌的，如果一定要老板統籌的話(huà)，老板就要必須具備“十八般武藝樣樣精通”，老板還要具有“三頭六臂”，否則老板不是累趴就是累死。企業(yè)小的時(shí)候，老板來(lái)統籌三大主線(xiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的，但隨著(zhù)企業(yè)不斷長(cháng)大，繼續讓老板來(lái)統籌則很快就會(huì )出亂子。那么如何解決這樣的大問(wèn)題？我們的方法是建立各個(gè)該有的體系，剔除老板樣樣管的模式，并且把權力放到在體系之中運作。

第一建立PMC運作體系。PMC是英文“ProductMateria control”的縮寫(xiě)形式，具體包括兩個(gè)方面的內容：

“PC”指的是對生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進(jìn)度的管理；

“MC”指的是對物料使用的監督與管理，包括從用料計劃、運送跟蹤、物料收發(fā)、物料存儲和物料使用等各個(gè)方面，另外還包括廢料的預防與處理工作。

對任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，PMC都是其整個(gè)生產(chǎn)制造部的核心，其運作的好壞直接影響公司出貨和信譽(yù)。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的PMC能為公司帶來(lái)不可估量的經(jīng)濟效益，能有效地保證公司有履行合約的能力，降低庫存、降低成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。所以，很多公司不是缺少管理者，而是缺少一個(gè)合格的PMC核心部門(mén)，更缺少一個(gè)有能力的PMC主管。

第二是對生產(chǎn)計劃的控制和調節。生產(chǎn)計劃對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。沒(méi)有生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)就無(wú)法順利進(jìn)行；沒(méi)有生產(chǎn)計劃，就不知道市場(chǎng)需要什么，生產(chǎn)出的產(chǎn)品自然不會(huì )受到消費者的青睞；沒(méi)有生產(chǎn)計劃，整個(gè)生產(chǎn)就無(wú)法進(jìn)行下去，很容易出現饑一頓、飽一頓的現象；沒(méi)有生產(chǎn)計劃，現場(chǎng)管理就會(huì )亂套；沒(méi)有生產(chǎn)管理，人員就會(huì )流失；沒(méi)有生產(chǎn)計劃，機器就會(huì )閑置，浪費資源?？傊?，沒(méi)有生產(chǎn)計劃，一切都無(wú)從談起！

第三是對物料的控制和調節。所謂生產(chǎn)過(guò)程控制，就是指對物料在產(chǎn)品及產(chǎn)成品在各車(chē)間、各工序間流轉的過(guò)程進(jìn)行控制。物料內部控制體系的建立，有利于成本的降低與控制，同時(shí)達到各職能部門(mén)職責清晰的目的。但需要企業(yè)長(cháng)期堅持，且以有效的剛性制度為基礎，才能形成嚴密的內部控制體系，真正避免物料管理中的漏洞，更好地為企業(yè)的生產(chǎn)節約資源、提高產(chǎn)能。我們經(jīng)常在管理咨詢(xún)中看到缺料、斷料、少料，物料堆積等物料浪費、人員待工等現象，其實(shí)就是因為對物料缺少有效的控制和調節。

第四是對人員的控制與發(fā)揮。人員的控制靠紀律約束，靠文化控制；人員的發(fā)揮靠薪酬待遇，靠激勵機制。兩手都要硬，僅有紀律控制，人才就會(huì )流失；僅有薪酬待遇激勵，庸人就會(huì )特別多，人都是惰性動(dòng)物，人之初、性本懶。我們說(shuō)的模式、體系都是各方面有機結合的，不是單一的。

二、 品質(zhì)保證管理模

企業(yè)的生命在于產(chǎn)品的品質(zhì)，產(chǎn)品品質(zhì)的保證靠體系和模式。如何建立品質(zhì)保證模式？

首先，企業(yè)要建立質(zhì)量標準系統。產(chǎn)品品質(zhì)好壞重在企業(yè)第一有沒(méi)有標準，第二是否完全按標準做事，第三對標準的追求是否嚴格。譬如一家公司它可能有標準，但標準是放在抽屜里或者掛在墻上。我們常?？吹?，同樣的標準、同一家總公司領(lǐng)導下，為什么有兩種產(chǎn)品質(zhì)量？原因是兩家分公司是否按標準做事，對標準的執行嚴格程度肯定有所不同。所以企業(yè)要想達到高質(zhì)量，第一就是要學(xué)會(huì )按“標準”做事，第二用“標準”做產(chǎn)品，第三讓公司按“標準”說(shuō)活。

其次，灌輸標準要從源頭抓起。很多公司可能對現場(chǎng)的標準執行很?chē)栏?，但對原材料、原物料的要求并不嚴格。很多公司的老板為了安全起?jiàn)，往往在采購部門(mén)安排自己人，從意識上覺(jué)得自己人不會(huì )對自己的公司怎么樣，于是，對采購的標準作業(yè)并不是要求也按公辦事。沒(méi)有好的原材料，后工段你就是怎么樣嚴格按標準作業(yè)，也難以做出合格的產(chǎn)品來(lái)。

再次，對于按標準做事對員工缺少培訓。很多新召回來(lái)的員工人力資源的培訓可能都是停留在廠(chǎng)紀廠(chǎng)規的培訓上，對于技能和質(zhì)量體系的培訓是不夠的，于是，一個(gè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)質(zhì)量要求培訓的員工到了車(chē)間可能就變成了一個(gè)菜鳥(niǎo)，一個(gè)菜鳥(niǎo)你想不出質(zhì)量問(wèn)題，你說(shuō)幾率有多少？

最后，對質(zhì)量要求缺少建立體系。凡事都講究堅持，沒(méi)有堅持就沒(méi)有質(zhì)量。而堅持的關(guān)鍵在于建立體系，體系是堅持的保證，很多人認為是員工的責任心，其實(shí)不然。我們看看像麥當勞這樣的企業(yè)就可以清楚，麥當勞并沒(méi)有談什么員工的責任心，但是它有一個(gè)完善的質(zhì)量保證體系，無(wú)論是在美國、在歐洲、在亞洲、在中國，它的標準體系都是一樣的。

三、執行力落實(shí)管理模式

執行力是中國企業(yè)近十多年來(lái)談得最多的一個(gè)詞語(yǔ)，執行力到底源于什么？為什么我們天天參與培訓，結果執行力還是沒(méi)有上去？為什么老板天天跟員工講執行力，但員工的執行力還是依舊？執行力不要談忠誠，不要談能力，而要談體系，談執行效率，談?dòng)袥](méi)有建立好執行體系。什么是執行體系？執行體系就是建立“標準、制約、監控、責任”這樣的一個(gè)機制；執行效率就是執行之事有沒(méi)有量化，能不能夠用數據衡量執行之事，沒(méi)有數據的執行是很難清楚其執行效率的，只能靠感覺(jué)、靠印象，這樣的執行是沒(méi)有執行力的。

四、企業(yè)文化融會(huì )管理模式

經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)老板說(shuō)，他們公司企業(yè)文化搞得很好，我問(wèn)好在哪里？他們說(shuō)你進(jìn)去我們企業(yè)看看就知道了，車(chē)間里有板報、飯堂里有墻報、公司每一個(gè)科室都有文化口號。原來(lái)如此！我跟他說(shuō)，企業(yè)里文化不是放在抽屜里、擺在臺面上的，也不是貼在墻上的，而是融會(huì )在員工日常生活的?？梢赃@樣說(shuō)，企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng )造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括企業(yè)文化觀(guān)念、價(jià)值觀(guān)念、企業(yè)精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著(zhù)非常豐富的內容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀(guān)。這里的價(jià)值觀(guān)不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所秉持的價(jià)值觀(guān)念。

企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng )立時(shí)就應該具備，例如一個(gè)老板的價(jià)值取向就是企業(yè)文化的一部分。一個(gè)經(jīng)常拖欠員工工資的老板說(shuō)他們公司的企業(yè)文化做得很好，那是鬼說(shuō)人話(huà)；一個(gè)對消費者不負責任的專(zhuān)門(mén)靠賣(mài)偽劣產(chǎn)品的老板說(shuō)企業(yè)文化是他們公司的精神財富，那是騙子！

建立企業(yè)文化管理模式就是建立圍繞著(zhù)企業(yè)價(jià)值觀(guān)的文化模式，這種文化管理模式一定是貫穿在企業(yè)的每一個(gè)行為和活動(dòng)中的模式。文化模式如何建立，首先就要清楚企業(yè)的價(jià)值觀(guān)及精神理念是什么？等于企業(yè)應該做什么，不應該做什么；企業(yè)應該為大眾創(chuàng )造什么，應該舍棄什么？然后要建立企業(yè)的行為準則、道德規范；再次就是把這些準則變成表象化、形象化，讓社會(huì )大眾看得到、摸得著(zhù)；并且讓企業(yè)持之以恒地去堅持它。最簡(jiǎn)單一個(gè)例子，原來(lái)老板為了積累原始財富，公司有錢(qián)也要對工人的工資拖到每月20號以后才發(fā)，但是現在為了讓企業(yè)更加有凝聚力，公司決定員工工資在每月10號前發(fā)放。因為我們可以從一個(gè)公司發(fā)放工資可以看出這一家公司是好是壞，在次月10號前發(fā)工資的企業(yè)基本都是好企業(yè)。于是，企業(yè)文化就體現出公司對員工的關(guān)懷上，長(cháng)此以往，公司對員工的吸引力就有了一個(gè)質(zhì)的改變，企業(yè)的凝聚力自然而然就加強了。

建立一個(gè)有效的管理模式不但是必不可少，而且是每個(gè)企業(yè)要轉型升級最快、最有效升級的辦法。我們見(jiàn)到許多企業(yè)在尋求升級轉型辦法，但是，如果你叫他出點(diǎn)錢(qián)來(lái)做管理升級，他卻是猶猶豫豫，舍不得這一百幾十萬(wàn)。這樣的企業(yè)我只能哀嘆它“大江東去浪淘盡”，又或者是“眼看落花東逝水，無(wú)奈夕陽(yáng)西到山”！