制造商與零售商－－魚(yú)水關(guān)系，還是油水關(guān)系？

以前似乎是制造商領(lǐng)導通路的時(shí)代，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員只要憑借強勢品牌和一定廣告投入，通路開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)直可以說(shuō)是水到渠成。隨著(zhù)商品社會(huì )的日益發(fā)展，零售商憑借所掌握的眾多直接面向消費者的窗口，勢力與影響力與日劇增。產(chǎn)品供大于時(shí)，通路的談判籌碼也就大增，經(jīng)銷(xiāo)商的自主權大幅度提升，選擇性增強，對單一產(chǎn)品的依存性隨之降低，以往那種“沒(méi)有你我活不下去”的狀況已日趨滅跡。

越來(lái)越多的制造商發(fā)現，商品由供不應求轉化到供大于求，而陳列空間有限，要把無(wú)限的產(chǎn)品塞進(jìn)有限的賣(mài)場(chǎng)空間里，其零售的產(chǎn)品品類(lèi)的確定、品牌的選擇以及數量的多寡，均需得到賣(mài)場(chǎng)的首肯，零售商反而成為“大爺”，一位零售老總在眾多公開(kāi)場(chǎng)合大肆宣講他的“零售為王”理論。

更有甚者，零售商們會(huì )堅持要求你不斷支付可觀(guān)的入場(chǎng)費、上架費、推廣費、“意思意思”的公關(guān)費，其中超市及大賣(mài)場(chǎng)更是苛捐雜稅數不勝數。曾親自參與過(guò)制造商與全國某大型連鎖店銷(xiāo)售協(xié)議簽訂的全過(guò)程，當談判到贊助費及推廣費時(shí)，驚訝地發(fā)現其內容多達四頁(yè)之多，DM、堆頭及季度特價(jià)、店慶等等大大小小向企業(yè)收取的費用高達四十多項，就連超市業(yè)務(wù)經(jīng)理到最后也算不清楚了，眾人相顧不禁莞爾。

后來(lái)，一位臺灣資深零售研究專(zhuān)家告訴我，日前零售業(yè)競爭非常激烈，而通路收取的“買(mǎi)路錢(qián)”目前已經(jīng)成為零售業(yè)的主要利潤來(lái)源。

理應是魚(yú)水之間的共贏(yíng)關(guān)系，不料被變成了“油水關(guān)系”。

那么，制造商怎樣與零售商建立共贏(yíng)關(guān)系呢？筆者總結幾點(diǎn)僅供參考。

第一，學(xué)會(huì )拒絕。零售商時(shí)不時(shí)地向制造商提出這樣或那樣的要求，時(shí)常讓制造商營(yíng)銷(xiāo)代表叫苦不喋。答應吧，又害怕公司不能兌現，不答應吧，零售商給不好臉色，甚至威脅不讓你的產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)，更有甚者，有些營(yíng)銷(xiāo)代表對經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)論提出什么事情都愿意去做，有時(shí)已經(jīng)遠遠超出了公司的營(yíng)銷(xiāo)政策。因此，在零售商提出超公司能力的要求，制造商營(yíng)銷(xiāo)代表要善于拒絕。當我們把公司政策講清楚了后，多數經(jīng)銷(xiāo)商是不會(huì )再“刁難”你的。

第二，先規矩后成方圓。制造商與零售商的任何商務(wù)活動(dòng)都必須簽訂書(shū)面協(xié)議，俗話(huà)說(shuō)“沒(méi)有規矩不成方圓”，“先小人后君子”。特別是與老經(jīng)銷(xiāo)商之間，更應該履行必要的正規商務(wù)手續。有了約束力，通路的各個(gè)環(huán)節的運作才能正規化，只有在良性的控制、督導之下，銷(xiāo)售工作才有可能達到更好。

第三，傳統激勵模式的創(chuàng )新。零售商買(mǎi)你的產(chǎn)品最終目的是要贏(yíng)利，許多企業(yè)把給零售商的返利分拆為月獎、季度獎、半年獎、年終獎勵……并伴隨著(zhù)這些獎勵提出相應的條件，這的確刺激了經(jīng)銷(xiāo)商。但時(shí)間久了，零售商也會(huì )麻木，認為一切理所應當。按照赫茨伯格的雙因素理論，你給的都是一些保健因素，而非激勵因素。因此，制造商應該多一些激勵方式。比如，提供出國旅游、高級培訓等等，激勵他們不斷地創(chuàng )造銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，提高盈利，讓零售商切身感到制造商是在幫助他，大家都是一路人。

未來(lái)企業(yè)是否還會(huì )有自身“品牌所有權”？

自1979年美國的零售商西爾斯百貨開(kāi)始銷(xiāo)售定制的，以自我品牌命名的輪胎以來(lái)，在零售店銷(xiāo)售的制造商品牌受到了極大的挑戰。這一做法很快就被越來(lái)越多的零售商所效仿。目前，在一些城市已經(jīng)出現了相當多的以自我超市名字定牌加工的產(chǎn)品，上柜一起參與競爭。

于是，有人大膽預言，除了少數強勢品牌能保存自己的品牌以外，大多數制造商將被淪為“零售商”的OEM定牌生產(chǎn)廠(chǎng)家。而事實(shí)上，美國已經(jīng)在走這樣一條道路，許多低價(jià)值的商品已經(jīng)開(kāi)始啟用零售商品牌。

由于零售商擁有許多制造商無(wú)法比擬的優(yōu)勢，一旦他們擁有自己的品牌，很自然地就會(huì )不主推其他企業(yè)品牌的產(chǎn)品，以免削弱自我品牌的競爭力。零售商往往對保持自己品牌形象特別關(guān)注，將最好的陳列位置給自己。這樣制造商品牌市場(chǎng)占有率將被逐步降低，一些中型制造商雖然極不情愿，但迫于市場(chǎng)壓力而放棄自己的品牌所有權，無(wú)奈地轉用零售商的品牌。與此相反，小型制造商卻極力想依傍零售商的大品牌，依靠其穩固的網(wǎng)絡(luò )和高昂的選出推廣的費用支持等，迅速地打開(kāi)市場(chǎng)的大門(mén)。

由此可見(jiàn)，未來(lái)在制造商和零售商的這場(chǎng)戰爭中，制造商所面對的壓力不僅僅來(lái)自于競爭品牌，還有直接控制銷(xiāo)售出口的零售商品牌的產(chǎn)品。因此，制造商必須致力于下面幾個(gè)方面的提高，才能壯大自己的聲音。

首先，努力提高自身品牌的價(jià)值。自有品牌由于本身知名度高決定消費者對他的認知度高，如果制造商的產(chǎn)品是行業(yè)名牌，還可以依靠品牌張力來(lái)協(xié)助你完成銷(xiāo)售，如果制造商的產(chǎn)品還不具備強大品牌的功效，那直面自有品牌去競爭的話(huà)，就困難重重了。所以，更多的制造商應該努力提升自己的品牌。

其次，加快推出附加值高的新品。目前零售商自有品牌主要集中在大米、面包、洗滌用品等易耗品、食品類(lèi)、家紡、服裝等方面，這些產(chǎn)品價(jià)格低，附加值不高。因此，這也給制造商提供了機會(huì )點(diǎn)，為了避免與零售商自有品牌產(chǎn)品的正面沖突，制造商可以憑借自身核心設計制造能力等優(yōu)勢努力開(kāi)發(fā)附加值高的新品。

最后，努力降低產(chǎn)品成本。制造商在自身產(chǎn)品的成本相對于其它制造商較低，這本身對于零售通路自然有較高的競爭優(yōu)勢，可以提供零售通路較高的毛利，提高產(chǎn)品對通路商的貢獻度，使自有品牌經(jīng)營(yíng)貢獻度低。如此可以迫使零售通路放棄經(jīng)營(yíng)自有品牌。

“推”和“拉”那一個(gè)更重要？

也許有些人對零售商品牌的產(chǎn)品對制造商所構成的威脅很不以為然。一方面，零售商的連鎖網(wǎng)絡(luò )是很有限的；另一方面，制造商完全可以以大量的推廣宣傳攻勢，來(lái)提高消費者到賣(mài)場(chǎng)指名購買(mǎi)。

然而，無(wú)數事實(shí)證明，在操作實(shí)務(wù)上，僅憑“拉”的作用，其影響力越來(lái)越有限。在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，生產(chǎn)已經(jīng)無(wú)技術(shù)秘密可言了，更糟糕的是，產(chǎn)品的可替代性也越來(lái)越高，制造商發(fā)現也越來(lái)越難挖掘自我產(chǎn)品所“獨有的賣(mài)點(diǎn)”。產(chǎn)品的研發(fā)真正要做到“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新”，談何容易？在20世紀80年代，只要有廣告就有銷(xiāo)售，立竿見(jiàn)影。但今天各大品牌溝通過(guò)度、競爭激烈、選擇日豐的情況下，營(yíng)銷(xiāo)售溝通的效率及相應回報已不如往昔，消費者對品牌的忠誠度更是每況愈下，許多消費者只到商場(chǎng)才最終決定購買(mǎi)何種品牌的產(chǎn)品，試想一下，如果沒(méi)有通路的配合，再強勢的品牌也可能被架空。

以前，在制造業(yè)領(lǐng)導零售業(yè)時(shí)，一家零售店如果不賣(mài)一種暢銷(xiāo)品，簡(jiǎn)直沒(méi)有營(yíng)業(yè)額?，F在，面對琳瑯滿(mǎn)目的商品，可選擇的余地多，零售商和消費者已挑花了眼，非“某某品牌不買(mǎi)”的購買(mǎi)現象大幅減少。

此外，許多立足于“拉”消費者的促銷(xiāo)活動(dòng)中，幾乎沒(méi)有一家制造商能承擔長(cháng)期高額的促銷(xiāo)投入，但促銷(xiāo)力度太弱，對零售商的刺激作用又不大。

所以應將對消費者的促銷(xiāo)與對通路促銷(xiāo)活動(dòng)雙管齊下，即“推”、“拉”并重，這樣才可擴大整體促銷(xiāo)效果。那么制造商怎樣把握好“推”與“拉”的平衡，是實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)效果最大化的關(guān)鍵。

首先，確定合理的利潤分配比例。在實(shí)際操作中如果過(guò)多的給予商家以利潤支持而降低了產(chǎn)品的市場(chǎng)宣傳推廣費用，雖然商家能夠保證產(chǎn)品推廣的主動(dòng)性，但是缺乏一定品牌知名度和美譽(yù)度基礎的產(chǎn)品將造成對消費者拉力不強，無(wú)法進(jìn)一步促成消費者買(mǎi)單。而如果將費用更多投向產(chǎn)品的廣告宣傳，在一定程度上建立起品牌的知名度和美譽(yù)度，但是缺乏利潤空間的經(jīng)銷(xiāo)商將無(wú)法保重其推廣的主動(dòng)性。 因此，制造商必須根據自身發(fā)展的不同時(shí)期確定利潤分配比例。當企業(yè)發(fā)展初期時(shí)，該是加大品牌宣傳，在建立品牌的基礎上，全面加強渠道建設，這樣就擁有了與零售商合作的談判力度。當企業(yè)發(fā)展成熟時(shí)期，企業(yè)應該“推”“拉”并重，最大限度地收獲利潤。當企業(yè)發(fā)展進(jìn)入衰退期時(shí)，可適當減少利潤分配。

其次，根據不同區域確定。在市場(chǎng)競爭中，必然會(huì )劃分一些重點(diǎn)區域和非重點(diǎn)區域，對于重點(diǎn)區域及非重點(diǎn)區域的營(yíng)銷(xiāo)策略、資金、宣傳投入是不一樣的，從而實(shí)現了有限資源的合理性利用。而對于重點(diǎn)區域可以考慮全方位多角度的支持，在商家的合作上要拿出優(yōu)勢的產(chǎn)品、強大的渠道政策，可以通過(guò)淡返、月返、年返等多種形式的獎勵方式，加強商家的推廣力度，而對于廣告宣傳更要講究形式和方法，實(shí)現有效宣傳。而對于非重點(diǎn)區域，減少相應的配套資源。

最后，根據不同客戶(hù)確定。對于客戶(hù)，普遍存在著(zhù)全國性、區域性的大型零售商及地區性中小型零售商人。型零售商往往占據著(zhù)整個(gè)市場(chǎng)較大的流通份額。對于這些零售商，在合作過(guò)程中要重點(diǎn)考慮的是保證其銷(xiāo)售利潤最大化，同時(shí)也要針對性的參與其倡導的階段性宣傳促銷(xiāo)活動(dòng)，在其流通渠道內部樹(shù)立起主導者推廣的基礎，借助其完善的流通渠道實(shí)現銷(xiāo)售增長(cháng)。而對于一些中小型零售商，制造商可以考慮引導、培育來(lái)幫助零售商賺錢(qián)，引導其對產(chǎn)品的推廣以及發(fā)展思路，提高其忠誠度。