希爾斯：零售業(yè)先驅遭遇“蝴蝶效應”

零售業(yè)的競爭異常激烈，錯誤的策略往往帶來(lái)毀滅性的惡果，美國第六大零售企業(yè)希爾斯就遭遇了這樣的失敗。

從創(chuàng )新者到守舊者

希爾斯的全名為希爾斯·羅伯克公司，其歷史可以追溯到1886年。在美國還沒(méi)有任何一家企業(yè)能像希爾斯那樣，對美國20世紀的大眾消費產(chǎn)生過(guò)如此巨大的影響。希爾斯曾經(jīng)是美國消費文化的孕育中心，這家店細心地觀(guān)察美國老百姓的日常生活和需求，將令人心動(dòng)的產(chǎn)品推銷(xiāo)給他們。最重要的是，希爾斯是第一家送貨上門(mén)的商店，在當時(shí)而言，這是前所未有的策略。后來(lái)，希爾斯推出了郵購新概念，進(jìn)一步穩固了自己的地位，這一新概念現在已經(jīng)廣泛地運用于各大商業(yè)領(lǐng)域，是網(wǎng)絡(luò )訂購的前導。

當年希爾斯的聲名如同芝加哥市中心聳立著(zhù)的希爾斯高塔（曾經(jīng)是美國乃至世界上最高的建筑）那樣，如日中天。但是，如同希爾斯高塔后來(lái)紛紛被其他大廈超過(guò)一樣，希爾斯在20世紀后期開(kāi)始衰落。社會(huì )發(fā)生了巨大的變化，希爾斯面臨著(zhù)前所未有的壓力，競爭對手一個(gè)個(gè)大踏步前行，而它卻還在那里慢慢地調整，老態(tài)龍鐘，盡顯疲態(tài)。近年來(lái)，希爾斯更是在季節性策略的調整上犯了很大的錯誤。要知道，對于一家零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，季節性策略調整可算得上是整個(gè)企業(yè)策略調整中最重要但也是最棘手的一環(huán)。

每年2月，所有的美國零售商都要為消費者的春季購物做好準備，各大商店，比如說(shuō)J.C. Penny、 Target 和沃爾瑪等，都會(huì )在小鼴鼠探春那天，向走進(jìn)商店的人們展示一架一架的游泳衣和一堆一堆的短褲，而把冬天的衣物推到打折區去。但是從2001年開(kāi)始，在希爾斯遍布全美的871家分店里，消費者看到的卻還是高領(lǐng)毛衣和厚厚的絨布外套。直到3月中旬，那些夏日服裝和無(wú)袖套頭衫才最終運到店里，但品種卻是少得可憐。

這種訂貨方法出自希爾斯這樣一個(gè)零售老將之手似乎是不可思議的，但這卻是事實(shí)，這種訂貨方法只能讓希爾斯雪上加霜。多年來(lái)，希爾斯一直使用不惜血本大幅度降價(jià)的方法來(lái)與同行競爭，盡力縮小自己與沃爾瑪和 Target的差距。然而，近幾年來(lái)，其他大型零售商在春夏季節爆發(fā)的爭奪戰中都取得了或大或小的成功，唯有希爾斯的銷(xiāo)售額呈現下降趨勢，而且這種下降趨勢將會(huì )延續到下一年。

追溯失?。航M織記憶的喪失

那么，希爾斯這樣重量級的零售商怎么會(huì )犯這么低級、幼稚、愚蠢的錯誤呢？ 2003年4月，在公司召開(kāi)的新聞發(fā)布會(huì )上，公司主席和總裁將失敗的原因歸于公司的配貨系統，認為公司的最大失誤就在于沒(méi)有準備好充足的貨品供消費者選擇。但是，業(yè)內行家和評論家則一針見(jiàn)血地指出：希爾斯真正的失誤在于管理策略出現了偏差。希爾斯前一陣子趕走了太多的高層管理人員，這些人擁有豐富的零售經(jīng)驗，他們不僅了解服裝市場(chǎng)和生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商，最重要的是，他們還深知希爾斯本身的特點(diǎn)和弱點(diǎn)。而那些留在公司內的人正是去年訂購了太多貨品從而造成巨大庫存的人。到了第二年，這些人為了盡量消化上一年的庫存，就盡量壓縮訂貨的品種和數量，從而造成了一種惡性循環(huán)。

其實(shí)，希爾斯去年在春夏季的競爭中徹底敗北并不只是一次偶然的命運捉弄。這幾年來(lái)，希爾斯一直存在著(zhù)很大的策略上的失誤，盡管公司每年的服裝銷(xiāo)售額高達45億美元，但是收入卻是年年下降。這也迫使2000年新上任的總裁拉斯重整公司的服裝生意。但是，拉斯看來(lái)并沒(méi)有成為希爾斯的救命天神，服裝和飾品的銷(xiāo)售量依然是不斷下滑：2001年下降6.8%，2002 年下降10.2%， 2003 年有所回升，但是仍然下降了4.2%。

分析下來(lái)，希爾斯的失敗竟然是從2001年的裁員開(kāi)始的。這還得從希爾斯2001 年以18億美元兼并Lands’ End 說(shuō)起。希爾斯并購Lands’ End的主要目的，就是希望借此重整公司的服裝業(yè)務(wù)。希爾斯新任總裁拉斯認為，Lands’End的郵購和網(wǎng)上訂購服裝這一模式，可以讓公司的老服裝品牌如Trader Bay和 Crossroads 等逐漸退出歷史舞臺。因此，希爾斯對公司進(jìn)行了大換血，Lands’ End的管理人員成為希爾斯服裝業(yè)務(wù)的主要管理者，30% 的服裝進(jìn)貨人員被迫離開(kāi)。

但是，實(shí)際的運營(yíng)狀況卻讓人們大跌眼鏡，盡管拉斯預見(jiàn)到Lands’ End的管理人員在從郵購這一模式轉向店家零售方面會(huì )有些陌生，但是他絕對沒(méi)有想到這種陌生會(huì )造成什么樣的惡果。這些Lands’ End的管理人員，不僅不能將自己先進(jìn)的郵購經(jīng)驗有效地運用于店家訂貨上來(lái)，而且還扭曲了原先還算有效的配貨訂貨系統。事實(shí)上，郵購與店家銷(xiāo)售相比，有著(zhù)相對緊湊的訂貨時(shí)間，而且貨物也是統一進(jìn)倉和出倉，倉庫也相應集中，貨物能夠直接運送到消費者手中。但是對于希爾斯這樣一家大型連鎖零售商，很關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是公司必須有精確的計劃，從而在適當的時(shí)機將適當的商品及時(shí)地運送到適當的商店。希爾斯看來(lái)是在忙于集中化運行，卻忘了最重要的是要將貨物及時(shí)運送到商店中，從而讓消費者及時(shí)看到這些新貨品。

由于人事方面的大幅度調整，那些留下來(lái)的管理人員開(kāi)始變得萎萎縮縮，結果是將事態(tài)引向更為不利的方向。去年年初，美國國內的零售集團信息采集部一致認為消費者的購買(mǎi)信心將會(huì )較往年有所增強，預計第一季度的零售額將會(huì )增加6個(gè)百分點(diǎn)。但是希爾斯的采購人員卻無(wú)視這一報告，將這一季度的訂貨貿然降低了14個(gè)百分點(diǎn)。許多業(yè)內專(zhuān)家都為此大跌眼鏡，因為在他們眼里，希爾斯這一老牌零售巨人，是不應該犯這樣有悖常情的低級錯誤。其實(shí)要找原因也并不難：希爾斯現有的高層管理人員普遍缺乏大商場(chǎng)零售及貨物流通經(jīng)驗。在希爾斯的高層管理人員中，有14人在希爾斯呆的時(shí)間不到3年，而且只有一兩人有零售經(jīng)驗。拉斯自己的專(zhuān)長(cháng)也不是零售業(yè)，而是金融業(yè)。

背水一戰

在這場(chǎng)零售戰役中，希爾斯丟盔棄甲地敗下陣來(lái)。為了安慰憤怒的投資者，拉斯許諾要在接下來(lái)的夏末秋初學(xué)生回校這一戰役中重整旗鼓，收復失地。希爾斯的管理人員信誓旦旦地保證：“我們犯了錯誤，我們很清醒地意識到了我們的問(wèn)題，我們知道該如何地解決，我們也會(huì )解決這些問(wèn)題，我們的服裝生意將會(huì )回到正確的軌道上來(lái)的?！睘榱饲袑?shí)解決問(wèn)題，希爾斯最近將目光盯在了西班牙裔婦女身上，為這群數量龐大的消費者增加了她們所鐘意的服裝品牌。同時(shí)在配銷(xiāo)渠道方面，希爾斯采用了“控制和流動(dòng)”并存的模式，商店的主管人員在每一季的開(kāi)始只能獲得少量的進(jìn)貨，但是他們可以隨著(zhù)市場(chǎng)和消費者的需求變化，及時(shí)向公司的137個(gè)配貨中心訂貨。按照希爾斯管理人員的說(shuō)法，這是公司第一次真正去了解商店的需求，第一次將權力下放到各個(gè)分店手中。但愿希爾斯能夠扭轉頹勢，讓這一老牌零售商返老還童。

經(jīng)商無(wú)小事，因為“蝴蝶效應”隨時(shí)可能發(fā)生。與來(lái)勢洶洶的世界零售巨頭一決雌雄的中國零售企業(yè)，應該從希爾斯的失敗中汲取教訓，避免犯相同的錯誤。

鏈接

“蝴蝶效應”：氣象學(xué)家Lorenz撰寫(xiě)過(guò)一篇論文，標題為《一只蝴蝶拍一下翅膀會(huì )不會(huì )在德克薩斯州引起龍卷風(fēng)》，論述一個(gè)系統如果初期條件差一點(diǎn)點(diǎn)，結果就會(huì )很不穩定。他把這種現象稱(chēng)之為“蝴蝶效應”。事物發(fā)展變化的客觀(guān)規律往往是由量變引起質(zhì)變的。不積跬步，無(wú)以至千里。而千里之堤的潰決，可能僅僅是因為一個(gè)蟻穴。所謂的“蝴蝶效應”，其實(shí)質(zhì)就是連鎖反應，或者是積極的，或者是消極的。