試析電力企業(yè)青年員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃管理

論文摘要：職業(yè)生涯規劃作為人力資源管理的重要組成部分，無(wú)論是對人力資源管理還是對青年員工設計自己的職業(yè)生涯發(fā)展路線(xiàn)都具有重要的指導意義，近年來(lái)網(wǎng)省公司開(kāi)放式招聘，使得電力企業(yè)具有高學(xué)歷的青年員工數量激增，如何為他們規劃合理的職業(yè)道路，并以之為電網(wǎng)公司的發(fā)展提供有力的人力資源支撐，是我們人力資源管理人員必須思考并著(zhù)力解決的重大課題。

論文關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯規劃；人力資源；職業(yè)能力傾向

一、為什么要進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規劃

談到職業(yè)生涯發(fā)展規劃，我們有一個(gè)問(wèn)題，為什么要進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規劃？職業(yè)生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業(yè)管理一個(gè)重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績(jì)效考核、崗位調整、勞動(dòng)定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業(yè)生涯發(fā)展規劃呢？要回答這個(gè)問(wèn)題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？

人力資源管理的最終目的是根據企業(yè)發(fā)展戰略，制定恰當、合理的人力資源發(fā)展戰略，以支撐企業(yè)最終目標的實(shí)現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門(mén)成為企業(yè)決策部門(mén)的一個(gè)重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發(fā)展戰略？就必須對企業(yè)現有的以及未來(lái)的人力資源進(jìn)行合理的安排、規劃與布局，以實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發(fā)展規劃，而青年員工的職業(yè)生涯發(fā)展規劃就是企業(yè)人力資源發(fā)展規劃的基礎和重要組成部分。

二、職業(yè)生涯規劃的幾個(gè)重要概念

1.職業(yè)生涯發(fā)展規劃的定義

廣義上來(lái)說(shuō)，職業(yè)生涯發(fā)展規劃是貫穿人整個(gè)生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會(huì )有一條職業(yè)生涯發(fā)展道路，本文只討論人在工作階段的職業(yè)生涯發(fā)展規劃即狹義的職業(yè)生涯發(fā)展規劃，因此，這里給出的企業(yè)生涯發(fā)展規劃的定義也是狹義的。

職業(yè)生涯發(fā)展規劃的定義：為了實(shí)現與企業(yè)發(fā)展高度契合的員工職業(yè)生涯規劃所列出的各種職業(yè)目標而進(jìn)行的甄別以及知識、能力和技術(shù)的發(fā)展性活動(dòng)（各類(lèi)培訓、教育等）。

由定義我們可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進(jìn)行的各類(lèi)學(xué)習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業(yè)發(fā)展目標與培訓必須與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰略高度契合，將個(gè)人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，實(shí)現個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規劃才是成功的和能夠實(shí)現的。

有的員工會(huì )問(wèn)：“我個(gè)人的發(fā)展為什么要屈從于企業(yè)的約束？我就按照我設計的道路發(fā)展不行嗎？”從理論上來(lái)說(shuō)，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創(chuàng )業(yè)，自己的意志就是企業(yè)的意志，自己掌控企業(yè)的各項目標和發(fā)展道路，這類(lèi)人中比較典型的就是各類(lèi)民營(yíng)企業(yè)家、創(chuàng )業(yè)家，比較著(zhù)名的有巨人集團的史玉柱、盛大網(wǎng)絡(luò )的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類(lèi)人是比較少的，個(gè)人努力、機遇、準確的發(fā)展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個(gè)馬云、幾個(gè)史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業(yè)員工，必須將自己的職業(yè)生涯發(fā)展主動(dòng)融入到企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，在實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標中實(shí)現自我價(jià)值，個(gè)人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。

2.職業(yè)錨的定義

職業(yè)生涯規劃的另一個(gè)重要概念叫職業(yè)錨，通俗地說(shuō)，職業(yè)錨就是職業(yè)生涯規劃路線(xiàn)中的一個(gè)個(gè)節點(diǎn)。職業(yè)錨的定義：所謂職業(yè)錨，就是在一個(gè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中，他不得不做出選擇的時(shí)候，無(wú)論如何都無(wú)法放棄的職業(yè)發(fā)展中那些至關(guān)重要的東西。

從上面的定義我們可以看到，職業(yè)錨是職業(yè)生涯發(fā)展規劃的一個(gè)重要概念，從其根本來(lái)說(shuō)，就是員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃所必須經(jīng)過(guò)的一些列具體的過(guò)程，例如工作班成員—副班長(cháng)—班長(cháng)—工區領(lǐng)導（部門(mén)領(lǐng)導）—公司三總師—副總經(jīng)理—總經(jīng)理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業(yè)路線(xiàn)所構成的一張網(wǎng)絡(luò )圖就是企業(yè)職業(yè)生涯網(wǎng)絡(luò )圖，其上的每一個(gè)節點(diǎn)就是一個(gè)職業(yè)錨。

職業(yè)錨就是一個(gè)個(gè)我們職業(yè)生涯道路上的階段性目標，這又引出一個(gè)問(wèn)題，如何知道我們達到了下一個(gè)階段職業(yè)錨的要求？比如說(shuō)，新員工工作了一兩年，怎么就能說(shuō)他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個(gè)人力資源管理系統來(lái)解釋了，我們都知道人力資源管理是一個(gè)完備的管理學(xué)科，包括績(jì)效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過(guò)對青年員工績(jì)效考核，必然會(huì )形成個(gè)人的連續的績(jì)效考核記錄，從績(jì)效考核記錄可以看到一個(gè)青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業(yè)生涯發(fā)展規劃與績(jì)效考核的內在聯(lián)系。再比如，每個(gè)職業(yè)錨都要一定的任職要求，也就是說(shuō)員工的知識、技能或者經(jīng)驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類(lèi)培訓、認證或者國家的考試，這又把職業(yè)生涯規劃與員工培訓聯(lián)系起來(lái)了，可以看到，人力資源管理的每個(gè)模塊都是通過(guò)這種內部聯(lián)系構成了一個(gè)嚴密的管理系統。

3.職業(yè)能力傾向

職業(yè)能力傾向是指由員工的個(gè)人發(fā)展經(jīng)歷和員工隱藏的個(gè)人性格以及工作動(dòng)機所決定的對不同性質(zhì)職業(yè)的個(gè)人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學(xué)中體現，人類(lèi)的職業(yè)傾向概括來(lái)說(shuō)可分為：技術(shù)/職能型、管理型、創(chuàng )造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務(wù)員考試所進(jìn)行的行政職業(yè)能力測試就屬于管理型職業(yè)傾向的一種。上述的五種分類(lèi)屬于總的分類(lèi)，正常情況下每個(gè)人可能是一個(gè)為主兼有其他的特征，將不同員工的職業(yè)能力傾向進(jìn)行區分的方法就是職業(yè)能力傾向測試，企業(yè)只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業(yè)生涯發(fā)展路線(xiàn)才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿(mǎn)意度和員工忠誠度。

三、職業(yè)生涯規劃的理論依據及起源

最初對于職業(yè)生涯發(fā)展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來(lái)的，其核心是對個(gè)人職業(yè)能力傾向的研究，相關(guān)學(xué)科有人力資源管理理論、組織行為學(xué)、行為心理學(xué)理論等等，在職業(yè)能力測評理論的發(fā)展中，涌現出著(zhù)名的例如霍蘭德職業(yè)興趣類(lèi)型理論、羅伊職業(yè)興趣類(lèi)型理論、人格特質(zhì)理論、人格類(lèi)型理論等等，但是無(wú)論何種理論，其對于職業(yè)選擇來(lái)說(shuō)，基本都是不同人的選擇應依據其個(gè)人興趣、性格或者特點(diǎn)決定，而要準確確定個(gè)人的基于職業(yè)生涯發(fā)展的個(gè)人興趣或者性格，必須進(jìn)行相應的測試并進(jìn)行歸類(lèi)，對于電力企業(yè)人力資源管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業(yè)興趣類(lèi)型理論可作為我們進(jìn)行員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃的理論依據。

霍蘭德職業(yè)興趣類(lèi)型理論：美國心理學(xué)家和職業(yè)指導專(zhuān)家霍蘭德根據他本人大量的職業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗，提出現實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì )型、企業(yè)型和傳統型六大職業(yè)興趣類(lèi)型。每種類(lèi)型在個(gè)人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過(guò)一定的測試方法（主要是）問(wèn)卷調查法進(jìn)行一定的測試，發(fā)現每名員工的職業(yè)興趣傾向，并將之與企業(yè)的崗位要求和職業(yè)生涯發(fā)展的職業(yè)錨進(jìn)行匹配，為員工規劃合理的發(fā)展道路。

四、電力企業(yè)目前面臨的人力資源環(huán)境

近年來(lái)，電網(wǎng)企業(yè)每年都會(huì )面向高校畢業(yè)生進(jìn)行大規模的招聘，新員工增長(cháng)保持了一個(gè)較高的速度，員工的學(xué)歷層次、畢業(yè)院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業(yè)部直屬院校的員工數量快速增長(cháng)，我們在為隊伍得到充實(shí)、員工整體學(xué)歷素質(zhì)得到提升而欣喜的同時(shí)也注意到了一些現象和問(wèn)題。

第一，從一些關(guān)鍵管理崗位的內部招聘來(lái)看，某些重要崗位在招聘時(shí)人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類(lèi)管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務(wù)、企業(yè)管理等等），且不論這些崗位需要專(zhuān)門(mén)的技能或素質(zhì)，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開(kāi)目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業(yè)各崗位人才的合理儲備。

第二，招聘沒(méi)有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著(zhù)電力企業(yè)的發(fā)展，各項業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技術(shù)已明顯顯現出層次性，例如隨著(zhù)三集五大的發(fā)展，電網(wǎng)實(shí)現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時(shí)就必須要求新員工有高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力；一些非電力管理崗位例如財務(wù)管理、人力資源管理、物流管理、企業(yè)戰略管理等等，隨著(zhù)現代企業(yè)理論在中國企業(yè)的發(fā)展和運用，其專(zhuān)業(yè)性和理論性對其工作有著(zhù)至關(guān)重要的作用，因此也有必要引進(jìn)一些高端人才。

例如，隨著(zhù)電網(wǎng)現代化、自動(dòng)化程度越來(lái)越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進(jìn)行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒(méi)有必要一味追求太高的學(xué)歷，從目前的情況來(lái)看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來(lái)”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈??；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關(guān)崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線(xiàn)路長(cháng)期工作，具有較高的實(shí)際現場(chǎng)操作經(jīng)驗和實(shí)際動(dòng)手能力的員工，而符合這些條件的大專(zhuān)學(xué)歷的員工就可以勝任，很難想象一個(gè)國家重點(diǎn)院校電專(zhuān)業(yè)本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。 為什么說(shuō)員工學(xué)歷的構成應該有層次性，并不是學(xué)歷越高越好？筆者認為這需要一個(gè)經(jīng)濟學(xué)基本理論來(lái)解釋這個(gè)問(wèn)題。西方經(jīng)濟學(xué)認為企業(yè)生產(chǎn)必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關(guān)系，且任何生產(chǎn)要素的投入必須受到一個(gè)重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個(gè)單位的生產(chǎn)要素所得到的產(chǎn)出的增加量是遞減的，因此企業(yè)不可能無(wú)限制投入某樣生產(chǎn)要素，一味追求高學(xué)歷人才的數量是不可行的。從現實(shí)上來(lái)看，員工的上升空間是有限的，高學(xué)歷人才的個(gè)人追求從馬斯洛需求層次理論來(lái)說(shuō)最難以滿(mǎn)足，因此個(gè)人追求自我價(jià)值的實(shí)現所需職位和空間的無(wú)限性和企業(yè)所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業(yè)人才結構不能僅僅追求員工的高學(xué)歷。

上述種種情況或現象的出現，已經(jīng)在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個(gè)重要問(wèn)題：為了保證企業(yè)的長(cháng)期穩定發(fā)展，確保不同崗位、不同工種有著(zhù)足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業(yè)生涯規劃。

五、職業(yè)生涯規劃原則

員工職業(yè)生涯規劃是一套系統、科學(xué)的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業(yè)人力資源發(fā)展規劃、員工教育培訓規劃的起點(diǎn)，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃。

科學(xué)性原則。首先，職業(yè)生涯發(fā)展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學(xué)的一個(gè)分支科學(xué)，有一套系統、完備的科學(xué)理論及實(shí)踐方法，有多種學(xué)科流派，我們必須根據其具體實(shí)用范圍和企業(yè)實(shí)際情況合理選擇理論工具進(jìn)行安排，才能得到科學(xué)的結論，保證其結果運用的正確性。

共同參與原則。員工職業(yè)生涯發(fā)展規定有兩點(diǎn)基本要求，一是符合員工個(gè)人特點(diǎn)和發(fā)展需要，二是與企業(yè)發(fā)展戰略和發(fā)展目標相平匹配，由這兩點(diǎn)要求可以看出一個(gè)科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規劃需要員工、企業(yè)兩者共同參與，職業(yè)生涯規劃人員必須與員工進(jìn)行充分交流溝通，一方面將企業(yè)發(fā)展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點(diǎn)和個(gè)人發(fā)展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿(mǎn)意的職業(yè)生涯發(fā)展規劃。

循序漸進(jìn)原則。由于職業(yè)生涯發(fā)展規劃貫穿員工全部的職業(yè)生命，因此，從員工進(jìn)入企業(yè)直至員工退休，在其不同的職業(yè)階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃必須要循序漸進(jìn)，根據員工職業(yè)周期，采取不同的方案。

持續學(xué)習原則。職業(yè)生涯規劃是一個(gè)不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過(guò)程，這種過(guò)程將持續員工的整個(gè)職業(yè)生命，毫無(wú)疑問(wèn)，每一個(gè)目標對員工無(wú)論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學(xué)習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學(xué)習是保證職業(yè)生涯規劃成功實(shí)現的一個(gè)基本原則。

修正性原則。由于職業(yè)生涯規劃貫穿了員工整個(gè)職業(yè)生命，長(cháng)達幾十年的時(shí)間，隨著(zhù)時(shí)間的推移、企業(yè)內外部環(huán)境的變遷以及員工個(gè)人隨著(zhù)年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業(yè)生涯的路線(xiàn)也必然會(huì )不斷變化，因此，企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯規劃過(guò)程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業(yè)錨中發(fā)展多條路線(xiàn)，以便根據情況的變化對職業(yè)生涯路線(xiàn)進(jìn)行修正，從實(shí)際情況來(lái)看，職業(yè)生涯規劃規定就是一個(gè)不斷制定、修正職業(yè)生涯路線(xiàn)的過(guò)程。

多樣性原則。從組織行為學(xué)角度來(lái)看，每一個(gè)員工都是一個(gè)獨立的個(gè)體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類(lèi)型，也并不是說(shuō)同一類(lèi)型的員工就能采取完全相同的職業(yè)生涯路線(xiàn)設計，因為每個(gè)人的個(gè)性、動(dòng)機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業(yè)生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個(gè)員工的不同特點(diǎn)、不同發(fā)展階段制定不同的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，進(jìn)行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業(yè)生涯路線(xiàn)，因此，職業(yè)生涯規劃的多樣性原則保證了企業(yè)每名員工都能得到良好的發(fā)展與教育。

六、電力企業(yè)職業(yè)生涯規劃管理需注意的幾點(diǎn)問(wèn)題

綜上所述，電力企業(yè)進(jìn)行青年員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業(yè)作為一個(gè)特殊性的生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)行這項工作時(shí)也必須注意到一些特殊的問(wèn)題。

第一，多部門(mén)共同配合、共同制定青年員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃。我們知道，人力資源管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，同樣，職業(yè)生涯發(fā)展規劃也需要多部門(mén)共同配合，劃分職責。首先，企業(yè)的領(lǐng)導層必須對職業(yè)生涯發(fā)展規劃工作有足夠的認識，由于其短期內難以看到實(shí)際效果，因此必須要有足夠的耐心和提供持續的支持。其次，人力資源部門(mén)必須處于主導地位，這是由人力資源管理部門(mén)的部門(mén)職責決定的，從整體規劃的制定、指導各基層工區青年員工制定員工培養方案到員工培訓制度、員工職業(yè)能力傾向測試與數據分析等等必須進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的指導，使對青年員工的各項培訓、培養都能與其職業(yè)生涯發(fā)展規劃工作有機融合。再次，各基層工區必須制定符合職業(yè)生涯發(fā)展規劃要求的員工培養辦法。目前，各基層單位都根據要求制定了一些員工培養、考核的制度和管理辦法，但是有沒(méi)有結合員工職業(yè)生涯規劃制定這些制度，這些制度是否具有前后連續性、向上有沒(méi)有發(fā)展性等等都是必須考慮的。最后，還必須要求青年員工積極參與職業(yè)生涯發(fā)展規劃，要青年員工了解對自己進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規劃的必要性和科學(xué)方法、手段，這樣才能使企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機融合，達到職業(yè)生涯發(fā)展規劃的最佳效果。

第二，必須為青年員工創(chuàng )造公平、公正的發(fā)展平臺。作為國企，都有著(zhù)自己的一套崗位晉升管理辦法，但是從目前先行的辦法來(lái)看，還存在資歷大于能力、和諧重于選優(yōu)，例如各類(lèi)首席技師、專(zhuān)家評選都有5年甚至10年的時(shí)間限制，績(jì)效考核各部門(mén)之間搞輪流坐莊，干部選拔部門(mén)間搞平均主義等等這些問(wèn)題。在目前電網(wǎng)企業(yè)高收入、高福利的光環(huán)褪去后，主動(dòng)離職青年員工逐年呈上升態(tài)勢的情況下，如何留住高端人才和核心人才？必須要打破國企中資歷至上、和諧至上的選人用人機制，要將唯才是舉的人力資源選拔理念切實(shí)貫徹到各項選拔、評選工作中去，為青年員工創(chuàng )造公平、公正的競爭平臺。