探析企業(yè)基層管理人員的激勵機制

摘要：正確認識基層管理人員的價(jià)值，充分了解他們的需求，重點(diǎn)研究相關(guān)激勵措施是企業(yè)發(fā)展不可或缺的。本文將針對企業(yè)基層管理人員的激勵機制進(jìn)行探討，以期為企業(yè)基層管理人員激勵體系的完善提供借鑒。

關(guān)鍵詞：基層；管理人員；激勵機制

中圖分類(lèi)號：C961 文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2011）04-0094-01

在企業(yè)所有人力資源中，基層管理人員的主要職責是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個(gè)成員的生產(chǎn)任務(wù)或工作任務(wù)，隨時(shí)協(xié)調下屬的活動(dòng)，控制工作進(jìn)度，解答下屬提出的問(wèn)題，反映下屬的要求?；鶎庸芾砣藛T工作的好壞，直接關(guān)系到組織計劃能否落實(shí)，目標能否實(shí)現。因此對企業(yè)來(lái)說(shuō)，基層管理人員的激勵問(wèn)題是必要的，正確認識他們的價(jià)值，充分了解他們的需求，重點(diǎn)研究相關(guān)激勵措施是企業(yè)發(fā)展不可或缺的。

一、激勵基層管理人員的意義

由于基層管理人員工作的好壞，直接關(guān)系到組織計劃能否落實(shí)、目標能否實(shí)現。因此，對企業(yè)基層管理人員給予足夠的重視，激發(fā)他們的潛力具有至關(guān)重要的現實(shí)意義。

（一）有效的激勵可以激發(fā)和調動(dòng)基層管理人員的積極性

積極性可以使員工智力和體力能量得到釋放，從而提高工作效率，超額完成任務(wù)。未受激勵的員工，其工作積極性只發(fā)揮20%左右，而受到激勵的員工，積極性的發(fā)揮程度可達到80%甚至更高，并在工作之中保持高昂的熱情和士氣。

（二）有效的激勵可以減少基層管理人員的離職率

多數基層管理人員具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗和較高的業(yè)務(wù)水平，對企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大，基層員工的離職往往會(huì )對企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響。對基層管理人員充分的重視和有效的激勵，可以增加他們的歸屬感和忠誠度，從而降低離職率。

（三）有效的激勵有助于將基層管理人員的個(gè)人目標導向企業(yè)目標上來(lái)

企業(yè)的領(lǐng)導人應了解基層管理人員的需求，善于通過(guò)激勵誘導基層管理人員把個(gè)人的需求和目標統一于企業(yè)的整體目標，推動(dòng)基層管理人員為完成任務(wù)做出貢獻，從而促進(jìn)個(gè)人目標與企業(yè)整體目標的共同實(shí)現。

二、目前企業(yè)基層管理人員激勵機制存在的問(wèn)題

（一）薪酬體系的不公平

就目前的情況來(lái)說(shuō)，企業(yè)基層管理人員的收入與普通員工收入差距拉開(kāi)了，初步實(shí)現了本地區薪酬的外部公平性。但是，如果把外部公平性推廣到外部企業(yè)、類(lèi)似勞動(dòng)強度、類(lèi)似人員的工資水平，結果就不一樣了。因此，基層管理人員的薪酬收入還需要提高?；鶎庸芾砣藛T對薪酬內部公平性滿(mǎn)意度低，其原因是基層管理人員認為自己的勞動(dòng)收入還沒(méi)有與其貢獻、能力掛鉤。

（二）事業(yè)前景滿(mǎn)意度較低

作為基層管理人員，他們對自身工作及其自身的發(fā)展往往有一定的需求和期望，而企業(yè)提供給基層管理人員的發(fā)展機會(huì )有限，許多基層管理人員對自己的職業(yè)發(fā)展前景感到不樂(lè )觀(guān)。如果企業(yè)無(wú)視這種現象的存在，將會(huì )導致士氣低落和人才使用效率的下降。企業(yè)要想留住基層管理人員，必須給他們提供相應的崗位和機會(huì )，讓基層管理人員對自身的事業(yè)前景充滿(mǎn)信心，死心塌地為企業(yè)的持續發(fā)展作貢獻。

（三）成長(cháng)晉升空間狹窄

目前，我國多數企業(yè)一直沿用傳統規范的管理人員晉升機制，是造成基層管理人員成長(cháng)晉升通道狹窄的主要原因，具體表現如下：一方面企業(yè)上層的人不淘汰，下面的人沒(méi)有晉升的可能，使基層管理人員產(chǎn)生極大的挫折感；另一方面，企業(yè)人員晉升只注重論資排輩，不注重績(jì)效，只注重與上層關(guān)系密切，不注重被大多數員工認可。各種原因造成基層管理人員成長(cháng)晉升空間狹窄，使基層管理人員在工作中不能充分促進(jìn)職業(yè)生涯的進(jìn)步，學(xué)習培訓和實(shí)踐培養的機會(huì )較少，很難在工作實(shí)踐中得到經(jīng)驗的累積沉淀，提升自身價(jià)值。

（四）激勵方式較少

我國大部分企業(yè)的激勵方式不能滿(mǎn)足基層管理人員的需求，真正的多元化激勵機制還沒(méi)有建立起來(lái)。導致基層管理人員激勵方式較少的原因有二：一是企業(yè)現階段的激勵政策忽視了激勵環(huán)境的多樣性，企業(yè)對基層管理人員激勵方式多是集中在物質(zhì)激勵和工作環(huán)境激勵方式上，而針對成就、賞識、挑戰性的工作、增加工作責任，以及成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )這些激勵因素的配套政策較少。二是企業(yè)現階段的激勵政策忽視了激勵對象的差異化需求。人的需求是多樣的，高層管理者常犯的錯誤就是把下屬這一群體抽象為一個(gè)整體，而未考慮到不同基層管理人員需求的差異化。因此正確的選擇激勵方式，建立多元化的激勵機制是企業(yè)完善基層管理人員激勵政策時(shí)需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。 三、完善企業(yè)基層管理人員激勵機制的建議

（一）充分重視薪酬的激勵作用

基層管理人員向往自己的收入同自己的技能和貢獻掛鉤，十分關(guān)注薪酬的公平性，因此在制定激勵政策時(shí)一定要注重薪酬激勵的作用。首先要設計一套具有外部競爭力的薪酬體系，也就是基層管理者的收入水平要達到甚至要超過(guò)同行業(yè)同崗位的收入平均水平。其次要建立科學(xué)的內部均衡的分配體制。企業(yè)要針對基層管理人員設置完善的績(jì)效考核體系，考核結果與薪酬直接掛鉤，以充分體現薪酬的內部公平性。為了讓薪酬激勵達到長(cháng)期良好的激勵效果，可采用年薪制的薪酬激勵方案?；鶎庸芾砣藛T的年薪由基本收入和效益收入兩部分構成:第一部分依據基層管理人員所在部門(mén)（科室）的資產(chǎn)規模、銷(xiāo)售收入、員工人數等指標確定基本收入。第二部分根據基層管理人員所在部門(mén)（科室）的凈資產(chǎn)增長(cháng)率、實(shí)現利潤增長(cháng)率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、上交稅利增長(cháng)率、員工工資增長(cháng)率以及行業(yè)平均效益水平確定效益收入。

（二）建設良好的成長(cháng)激勵平臺

企業(yè)精英的產(chǎn)生和成長(cháng)與他們所在的平臺有直接關(guān)系。因此，企業(yè)需要為基層管理人員搭建一個(gè)好的平臺，營(yíng)造良好的成長(cháng)環(huán)境，即為其提供更多的鍛煉和施展才華的機會(huì )，從而提升士氣，促進(jìn)企業(yè)各項事業(yè)的發(fā)展。第一，建立公平競爭的平臺，讓各類(lèi)人才脫穎而出。第二，建立合理流動(dòng)的平臺，在流動(dòng)中讓各類(lèi)基層管理人員都能各得其所、各展所長(cháng)、各盡其才。第三，設計多條通道，讓不同的基層管理人員（經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員）分別找得到相應的晉升通道，如技術(shù)、業(yè)務(wù)人員也設不同的檔次與等級，使在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面有專(zhuān)長(cháng)的員工不必擠“獨木橋”，做到量才適用，各得其所。使各類(lèi)人才充分享受實(shí)現自身價(jià)值的滿(mǎn)足感、工作成就感和得到承認與尊重的榮譽(yù)感，從而實(shí)現了對基層管理人員的高層次激勵。

（三）采取多種靈活的激勵手段。

第一，通過(guò)企業(yè)愿景來(lái)激勵基層管理人員。企業(yè)愿景能喚起基層管理人員的希望，讓他們時(shí)刻感受到工作是為追求一項蘊含在產(chǎn)品或服務(wù)之中，卻比工作本身更高的目標。第二，注重精神激勵對基層管理人員的作用?；鶎庸芾砣藛T既不是單純用金錢(qián)收買(mǎi)和刺激的“經(jīng)濟人”，也不是僅僅需要交往和尊重的“社會(huì )人”，而是“經(jīng)濟人”和“社會(huì )人”的“復合體”。精神需求是一個(gè)人實(shí)現自身價(jià)值的需要。企業(yè)可以通過(guò)文件通報、會(huì )議、信息以及網(wǎng)絡(luò )等宣傳媒介對基層管理人員的先進(jìn)事跡進(jìn)行表?yè)P，對不良行為進(jìn)行批評，從而弘揚正氣，抵制歪風(fēng)，形成奮發(fā)向上、你追我趕的良好氣氛。第三，通過(guò)情感激勵基層管理人員。情感激勵就是企業(yè)在對基層管理人員工作上嚴格要求的同時(shí)，在生活上要關(guān)心和尊重他們，以情動(dòng)人。所謂尊重基層管理人員就是要尊重基層管理人員的主人翁地位，理解他們的精神追求和物質(zhì)追求。關(guān)心基層管理人員就是要心系基層管理人員，盡可能解決他們的實(shí)際困難。只有基層管理人員意識到自己受到了尊重，他們才會(huì )以主人翁的精神工作。

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