城市商業(yè)銀行SWOT分析以及發(fā)展戰略

摘要：城市商業(yè)銀行SWOT分析以及發(fā)展戰略 論文關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行，SWOT分析，發(fā)展戰略
從經(jīng)典的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)理論而言，SWOT分析是一個(gè)普遍運用且科學(xué)性較強的分析工具。這種分析工具通過(guò)對公司企業(yè)的內部情況：優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）；以及企業(yè)的外部環(huán)境：機會(huì )（Opportunities）、挑戰（Threats）以矩陣的形式進(jìn)行分析，從而可以較為全面的對企業(yè)定位，并制定相應戰略。與國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行以及不斷進(jìn)駐的外資銀行相比而言，從金融市場(chǎng)形勢來(lái)看，對城市商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)行SWOT分析顯得尤為重要，既有科學(xué)性，也有必要性。本文通過(guò)SWOT分析，能夠使城市商業(yè)銀行進(jìn)一步認識自身的差距和優(yōu)勢，在全面分析的基礎上，根據自身的特點(diǎn)，得出城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位以及今后的發(fā)展戰略。
二、我國城市商業(yè)銀行發(fā)展SWOT分析
（一）內部?jì)?yōu)勢
1、 地域優(yōu)勢。作為地方性金融機構，城市商業(yè)銀行對地方金融市場(chǎng)比較熟悉，與本地經(jīng)濟主體聯(lián)系密切，了解程度深，業(yè)務(wù)關(guān)系較為穩定。另外，大多數城市商業(yè)銀行與地方政府和企業(yè)有著(zhù)密切的關(guān)系，在獲取信息方面具有地方經(jīng)濟交融的地緣性?xún)?yōu)勢和時(shí)效優(yōu)勢，對當地客戶(hù)的資信狀況、經(jīng)營(yíng)效果掌握得更詳盡準確。信息渠道的暢通為銀行經(jīng)營(yíng)提供了良好的決策基礎，增強其風(fēng)險防范能力，可以最大限度的減小因信息不對稱(chēng)而帶來(lái)的逆向選擇和道德風(fēng)險。
2、 經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢。城市商業(yè)銀行在產(chǎn)權安排、機制運行、機構設置等方面比國有獨資商業(yè)銀行具有更大的靈活性、有效性和競爭優(yōu)勢。大多數城市商業(yè)銀行都是依照現代企業(yè)制度建立，實(shí)施一級法人體制，公司治理相對科學(xué)完善。再加上經(jīng)營(yíng)地域集中，信息傳遞快捷、決策鏈短，相比大銀行來(lái)說(shuō)更具有經(jīng)營(yíng)靈活、對市場(chǎng)變化反應快、決策迅速的特點(diǎn)，對資金需求迫切的企業(yè)來(lái)說(shuō)能形成強大吸引力。
3、 規模優(yōu)勢。除北京銀行、上海銀行等位于大型城市的城市商業(yè)銀行外，大多數城市商業(yè)銀行與全國性銀行相比規模都較小，主要是在它們所屬的二級地區內通過(guò)低成本的分銷(xiāo)上為客戶(hù)提供基本簡(jiǎn)單的金融服務(wù)。相對較小的規模在經(jīng)營(yíng)上更利于管理，在政策上更便于貫徹，從而更有利于效率的提升。
（二）內部劣勢
1、 總體資產(chǎn)質(zhì)量較差，不良資產(chǎn)包袱重。城市商業(yè)銀行曾經(jīng)面臨著(zhù)嚴重的資產(chǎn)質(zhì)量困境，是制約發(fā)展的主要障礙。與其他商業(yè)銀行的對比來(lái)看，城市商業(yè)銀行的不良貸款率或多或少地高于股份制商業(yè)銀行、農村商業(yè)銀行以及外資銀行?？傮w來(lái)看，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)結構以及信貸資產(chǎn)狀況較不合理。
2、 資本充足率差，缺乏權益性融資渠道。按照銀監會(huì )2004年新頒布的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，我國110多家城市商業(yè)銀行中能夠達到8％標準的僅有23家，67家城市商業(yè)銀行資本金嚴重低于這一最低標準（不足4％）。而在這67家城市商業(yè)銀行中，還有42家的資本充足率為負數，大多數城市商業(yè)銀行都面臨著(zhù)資本不足、撥備覆蓋率低的問(wèn)題，總體防范風(fēng)險能力弱，面臨巨大風(fēng)險。
3、 市場(chǎng)定位不明晰，業(yè)務(wù)特色不突出，缺乏戰略計劃。城市商業(yè)銀行從發(fā)展初期至今大多采用追隨型市場(chǎng)定位戰略，業(yè)務(wù)發(fā)展與大銀行存在“同質(zhì)同構”現象，未能揚長(cháng)避短，不能反映其特色。加之其服務(wù)范圍局限，面向全國的較少。在人才儲備、管理、服務(wù)理念、營(yíng)銷(xiāo)手段等各種軟和硬性指標與國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和外資銀行之間也存在著(zhù)一定的差距。
4、 產(chǎn)品創(chuàng )新水平差。目前城市商業(yè)銀行在金融創(chuàng )新中常常處于被動(dòng)模仿的地位，而缺少利用金融創(chuàng )新來(lái)創(chuàng )造利潤，占領(lǐng)市場(chǎng)的主動(dòng)權。首先，產(chǎn)品品種單一，例如，在公司銀行業(yè)務(wù)上，城市商業(yè)銀行主要有存款、貸款和結算，而股份制商業(yè)銀行就可以提供貿易融資鏈業(yè)務(wù)、離岸銀行業(yè)務(wù)和公司理財等。其次，產(chǎn)品科技含量不高，集中體現在銀行卡，電子銀行、個(gè)人理財等新興高技術(shù)產(chǎn)品的發(fā)展明顯落后。以銀行卡為例，城市商業(yè)銀行發(fā)行的銀行卡功能局限于存款，轉賬和透支三個(gè)方面，而有些股份制銀行的一卡通就可以提供理財，網(wǎng)上支付、手機充值、自助貸款等多項功能。最后，產(chǎn)品創(chuàng )新能力弱。受科技和人員的限制，城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng )新能力明顯比較低。
（三）外部機遇
中國經(jīng)濟的高速增長(cháng)、經(jīng)濟結構性調整、金融改革的深化都對我國城市商業(yè)銀行外部發(fā)展環(huán)境形成巨大影響，挑戰和機遇并存。我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制得以確立和逐步完善，傳統的封閉經(jīng)濟逐步被開(kāi)放經(jīng)濟所替代，國民收入分配格局、資金配置渠道、社會(huì )投融資結構發(fā)生根本性變革，社會(huì )財富結構、居民收入水平和消費結構發(fā)生了巨大變化，政府職能不斷轉變，都為以按市場(chǎng)經(jīng)濟原則和現代企業(yè)制度建立的城市商業(yè)銀行提供了有利的成長(cháng)空間。近年來(lái)我國金融市場(chǎng)出現的日益增長(cháng)的需求也為城市商業(yè)銀行的發(fā)展提供了機遇，開(kāi)辟了廣闊的市場(chǎng)空間，其表現為：
1、為廣大中小企業(yè)提供融資渠道。自改革開(kāi)放以來(lái)，我國中小企業(yè)的增長(cháng)速度很快，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的一支中堅力量，在推動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)、增加就業(yè)、維護社會(huì )穩定等方面發(fā)揮著(zhù)重要作用。雖然中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位越來(lái)越重要，但其融資渠道仍然不暢通。缺資金、難融資已經(jīng)成為制約我國民營(yíng)中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，嚴重阻礙了民營(yíng)經(jīng)濟的健康發(fā)展。對中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，外源融資的主要渠道還是銀行信貸。然而中小企業(yè)要獲得銀行信貸資金并不容易，相對于中小企業(yè)的“零售信貸”，大企業(yè)的貸款資金規模大、風(fēng)險相對較小，還款比較有保證，收益也比較高，所以商業(yè)銀行都傾向于向大企業(yè)貸款。尤其是在我國，由于利率受到嚴格管制，批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的成本差異無(wú)法通過(guò)利率的相應調整予以緩解，因此經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)較之經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)具有明顯的利益優(yōu)勢。這就導致中小企業(yè)普遍面臨較為嚴重的信貸困境，個(gè)體、私營(yíng)和鄉鎮企業(yè)所獲貸款余額占金融機構貸款總余額的比重很低，這就為廣大城市商業(yè)銀行預留了廣闊的發(fā)展余地。
2、滿(mǎn)足居民日益增長(cháng)的金融服務(wù)需求。伴隨著(zhù)中國經(jīng)濟的持續穩定增長(cháng)，國民財富分配中居民比重持續上升，居民儲蓄額不斷上升，可支配收入不斷增加，人均財產(chǎn)性收入也不斷增多，反映出城鎮居民日益增長(cháng)的金融需求，這為城市商業(yè)銀行拓展異地金融業(yè)務(wù)提供了機遇。在2005年，中國銀監會(huì )主席劉明康明確表示，對于滿(mǎn)足各項監管要求，且按照《股份制商業(yè)銀行風(fēng)險評級體系(暫行)》達到現有股份制商業(yè)銀行中等以上水平的城市商業(yè)銀行，銀監會(huì )將逐步允許其跨區域經(jīng)營(yíng)。在現有的110多家城市商業(yè)銀行中，出現了北京銀行、上海銀行、寧波銀行等一批佼佼者，對這些發(fā)展較好的城市商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，尋求更大的發(fā)展空間，開(kāi)設異地分行是其渴望走出的一步。比如在上海銀行設立寧波分行，寧波銀行設立上海分行，除了滬浙兩省間的淵源，還因為同屬人行上海分行的管轄范圍，上海和寧波形成了區域性金融安全區。根據銀監會(huì )的目標，城市商業(yè)銀行力爭到2008年基本具備現代金融企業(yè)雛形、到2012年建設成為具有較強競爭力的現代金融企業(yè)。
（四）外部挑戰
由于城市商業(yè)銀行歷史遺留問(wèn)題未得到根本解決，同時(shí)又面臨著(zhù)貨幣政策變化、利率市場(chǎng)化、國有商業(yè)銀行改革、外資銀行全面進(jìn)入、監管政策調整、競爭規則變化、市場(chǎng)競爭環(huán)境日趨激烈等新情況和新問(wèn)題，這使城市商業(yè)銀行面臨著(zhù)銀行體系內部挑戰、金融市場(chǎng)發(fā)展和金融制度創(chuàng )新的挑戰、宏觀(guān)政策調整和金融監管進(jìn)一步嚴厲的挑戰。加之最近的由美國次級債引發(fā)的波及全球的金融危機，可以說(shuō)，城市商業(yè)銀行處于一個(gè)開(kāi)放、競爭、多樣化的金融體系中，面臨著(zhù)前所未有的動(dòng)態(tài)發(fā)展的外部挑戰。
城市商業(yè)銀行在我國還面臨著(zhù)國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和外資銀行在業(yè)務(wù)上“同構”的挑戰。所謂同構，是指我國國有商業(yè)銀行，股份制銀行以及城市商業(yè)銀行在機構設置上的低水平重復。從市場(chǎng)格局上看，我國國有商業(yè)銀行的壟斷度非常高，擁有遍布全國的分支機構網(wǎng)絡(luò )，具備強大的銀行零售業(yè)務(wù)能力。而城市商業(yè)銀行市場(chǎng)份額較小，屬于中小銀行，在網(wǎng)點(diǎn)的設置受到極強的擠壓，在機構設置方面沒(méi)有與國有商業(yè)銀行、股份制銀行形成應有的互補效應，而是受到了大型商業(yè)銀行的強烈挑戰。此外，隨著(zhù)入世后各項金融服務(wù)業(yè)條款的履行，實(shí)力雄厚的外資銀行也將對城市商業(yè)銀行的傳統業(yè)務(wù)發(fā)起進(jìn)攻。
三、我國城市商業(yè)銀行的發(fā)展戰略
戰略對于銀行至關(guān)重要，戰略和環(huán)境的變化在更大程度上影響銀行的生存和發(fā)展。我國城市商業(yè)銀行自1995年以來(lái)在分享中國經(jīng)濟高增長(cháng)的過(guò)程中獲得了長(cháng)足的發(fā)展，成為金融體系中不可替代、不可或缺的重要組成部分。但由于戰略定位和發(fā)展遠景不明晰，當前還在走與國有銀行和全國性股份制銀行雷同的經(jīng)營(yíng)手法拼搶市場(chǎng)和客戶(hù)，在自身固有資源限制條件下不可避免地淪為銀行業(yè)市場(chǎng)中的“弱勢梯隊”。我們已經(jīng)通過(guò)SWOT分析方法研究城市商業(yè)銀行的優(yōu)勢、劣勢、競爭、挑戰，從而分析和評價(jià)了其商業(yè)環(huán)境和戰略能力，在此基礎上形成了城市商業(yè)銀行的發(fā)展定位和戰略，現用下表總結如下：
優(yōu)勢因素（S）
①地域優(yōu)勢
②經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢
③規模優(yōu)勢
劣勢因素（W）
①總體資產(chǎn)質(zhì)量較差，不良資產(chǎn)包袱重
②資本充足率差，缺乏權益性融資渠道
③市場(chǎng)定位不明晰，缺乏戰略計劃
④產(chǎn)品創(chuàng )新水平差
機會(huì )因素（O）
①中國經(jīng)濟的高速增長(cháng)、金融改革的不斷深化
②為廣大中小企業(yè)提供融資渠道
③滿(mǎn)足居民日益增長(cháng)的金融服務(wù)需求
SO戰略（增長(cháng)型）
①加快金融體制改革，得到政府的政策支持
②立足于地方經(jīng)濟，擴大自身金融資源的支配范圍，發(fā)展較好的大城市商業(yè)銀行可以考慮跨區域經(jīng)營(yíng)
③借鑒發(fā)達國家城市商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗， 結合我國國情，開(kāi)展現代化的管理，如社區銀行管理
④創(chuàng )新金融產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)中小客戶(hù)的需求，為客戶(hù)提供一攬子服務(wù)
WO戰略（扭轉型）
①利用政策盡量剝離不良資產(chǎn)，為城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng )造條件
②實(shí)行差異化市場(chǎng)定位
③加強金融產(chǎn)品創(chuàng )新，擴充業(yè)務(wù)范圍，促進(jìn)中間業(yè)務(wù)發(fā)展
④逐步提高資本充足率，提高盈利能力
⑤加大營(yíng)銷(xiāo)投入， 增強宣傳力度
挑戰因素（T）
①全球化帶來(lái)的巨大壓力，受全球經(jīng)濟波動(dòng)影響
②市場(chǎng)競爭環(huán)境日趨激烈
③與其他大型商業(yè)銀行業(yè)務(wù)上“同構”的挑戰
ST戰略（進(jìn)攻型）
①加快學(xué)習發(fā)達國家商業(yè)銀行先進(jìn)經(jīng)驗，抓住地區重點(diǎn)客戶(hù)，優(yōu)質(zhì)客戶(hù)
②加大發(fā)展零售業(yè)務(wù)
③引進(jìn)優(yōu)秀的金融人才，提升人才競爭力；完善人才培訓機制，提高人員素質(zhì)
④實(shí)施品牌戰略，使企業(yè)形象得到強化
WT戰略（防御型）
①盡量避免與其他大型商業(yè)銀行的直接競爭，逐步發(fā)展個(gè)人客戶(hù)，中小企業(yè)客戶(hù)乃至開(kāi)發(fā)其他客戶(hù)
②利用地區內市場(chǎng)的忠誠度， 為現有的客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)
在總結了城市商業(yè)銀行的SWOT分析后，對未來(lái)的發(fā)展提出四個(gè)戰略。 城市商業(yè)銀行由于被視作國有銀行、股份制銀行之后的“第三梯隊”，需要快速的發(fā)展和崛起，而其本身也具備一定的優(yōu)勢，必須盡快增強競爭實(shí)力，與其他銀行競爭，所以，不適合WT戰略，應該循序漸進(jìn)地開(kāi)展WO-ST-
SO戰略。從當前的形勢看，城市商業(yè)銀行利用促進(jìn)自身優(yōu)勢資源的有效配置和核心能力的充分發(fā)揮，提高核心競爭力，是城市商業(yè)銀行適時(shí)進(jìn)行戰略轉型的目標和方向。