從中國式教育到創(chuàng )新型企業(yè)

類(lèi)似的話(huà)題我們已經(jīng)有系統的研究了。比如：?jiǎn)T工的創(chuàng )新意識、企業(yè)的創(chuàng )新文化、內部孵化機制、技術(shù)人才的商業(yè)意識培養等等。而今天看過(guò)一篇微信后，我覺(jué)得也許可以有更深刻的答案：

不久前，我去了趟日本，日本總是和我們在歷史問(wèn)題上產(chǎn)生糾葛，所以我在日本很注意高中生的教科書(shū)。他們的教師給高中生布置了這樣一道題：日本跟中國100年打一次仗， 19世紀打了日清戰爭(我們叫甲午戰爭)，20世紀打了一場(chǎng)日中戰爭(我們叫做抗日戰爭)，21世紀如果日本跟中國開(kāi)火，你認為大概是什么時(shí)候？可能的遠因和近因在哪里？如果日本贏(yíng)了，是贏(yíng)在什么地方？輸了是輸在什么條件上？分析之。

其中有個(gè)高中生是這樣分析的：我們跟中國很可能在臺灣回到中國以后，有一場(chǎng)激戰。臺灣如果回到中國，中國會(huì )把基隆與高雄封鎖，臺灣海峽就會(huì )變成中國的內海，我們的油輪就統統走右邊，走基隆和高雄的右邊。這樣，會(huì )增加日本的運油成本。我們的石油從波斯灣出來(lái)跨過(guò)印度洋，穿過(guò)馬六甲海峽，上中國南海，跨臺灣海峽進(jìn)東海到日本海，這是石油生命線(xiàn)，中國政府如果把臺灣海峽封鎖起來(lái)，我們的貨輪一定要從那里經(jīng)過(guò)，我們的主力艦和驅逐艦就會(huì )出動(dòng)，中國海軍一看到日本出兵，馬上就會(huì )上場(chǎng)，就開(kāi)打！按照判斷，公元2015年至2020年之間，這場(chǎng)戰爭可能爆發(fā)。所以，我們現在就要做對華抗戰的準備。

我看其他學(xué)生的判斷，也都是中國跟日本的磨擦，會(huì )從東海開(kāi)始，從臺灣海峽開(kāi)始，時(shí)間判斷是 2015年至2020年之間。

這種題目和答案都太可怕了。

撇開(kāi)政治因素來(lái)看這道題，我們的歷史教育就很有問(wèn)題。翻開(kāi)我們的教科書(shū)，題目是這樣出的：甲午戰爭是哪一年爆發(fā)的？簽訂的叫什么條約？割讓多少土地？賠償多少銀兩？每個(gè)學(xué)生都努力做答案。結果我們一天到晚研究什么時(shí)候割讓遼東半島，什么時(shí)候丟了臺灣、澎湖、賠償二萬(wàn)銀兩，1894年爆發(fā)甲午戰爭、1895 年簽訂馬關(guān)條約，背得滾瓜爛熟，都是一大堆枯燥無(wú)味的數字。那又怎么樣，反正都賠了嘛！銀兩都給了嘛！最主要的是將來(lái)可能會(huì )怎樣！人家是在培養能力，而我們是在灌輸知識，這是值得省思的部份

我們的語(yǔ)文課，通常是這樣的：今天上課，我們講灰姑娘的故事。大家都預習了嗎？灰姑娘是****童話(huà)還是安徒生童話(huà)？他的作者是誰(shuí)？哪年出生？作者生平事跡如何？好，開(kāi)始講課文。誰(shuí)先給分個(gè)段，并說(shuō)明一下這么分段的理由。---說(shuō)到這里，大家注意這句話(huà)。這句話(huà)是個(gè)比喻句，是明喻還是暗喻？作者為什么這么寫(xiě)？這段話(huà)如果和那段話(huà)位置換一換，行不行？為什么？------

毫無(wú)疑問(wèn)，中國的教育體制實(shí)在太糟糕了?？墒怯袥](méi)有注意到，很多企業(yè)想打造“創(chuàng )新型企業(yè)”無(wú)法成功，跟我們僵硬的管理方法有關(guān)系呢？這種僵硬的管理方法，很大程度上，是僵硬的教育體制的延續。

當我們在設定工作任務(wù)的時(shí)候，我們是想到首先激發(fā)員工的思想，還是我們自己埋頭從頭到尾把工作切得細細的，開(kāi)個(gè)會(huì )直接分配下去？在大多數公司里，在“效率優(yōu)先”的原則下，大部分管理者選擇的是后者。試想，在這樣的體制下，員工還會(huì )思考自己的工作嗎？反正一切領(lǐng)導都想好了，照著(zhù)做就是了，做的不好是領(lǐng)導的責任。隨著(zhù)公司的發(fā)展，領(lǐng)導能想到的越來(lái)越大條，事情也就越來(lái)越糟糕。

當我們的員工做錯的時(shí)候，我們的團隊領(lǐng)導有沒(méi)有幫助員工整理整個(gè)工作思路，不斷“復盤(pán)”，回到當時(shí)的決策點(diǎn)反復推敲，找出更多的可能性和解決方法，還是把員工叫過(guò)來(lái)臭罵一頓，然后告訴他怎么做就行了？作為一個(gè)領(lǐng)導者，如果你沒(méi)有這樣做的話(huà)，你的員工永遠不知道他錯在哪里？他只知道領(lǐng)導這里一定有正確答案，于是你永遠要替員工去思考他應該思考的問(wèn)題。

我們是要求員工100%，甚至120%的精力都用于公司指定的方向，還是容忍員工花一些精力去嘗試一些我們誰(shuí)都不知道是否有效的事情？

最近有一個(gè)做潤滑油行業(yè)的老板，很痛苦地找到我，說(shuō)他的市場(chǎng)人員實(shí)在太笨了，連“市場(chǎng)調研報告”都不會(huì )寫(xiě)，整個(gè)公司里，七八個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)品能寫(xiě)出讓他滿(mǎn)意的市場(chǎng)調研報告，讓我幫幫他解決這個(gè)問(wèn)題。我要來(lái)幾份產(chǎn)品經(jīng)理寫(xiě)的“市場(chǎng)調研報告”，立刻就很同情他。我相信老板要市場(chǎng)調研報告，主要是用于決策的，包括資源投入、工作計劃的設立、績(jì)效考核環(huán)節的設定等，可以他的市場(chǎng)人員寫(xiě)的報告，根本沒(méi)辦法用。從外面拿來(lái)一些行業(yè)數據，加上公司產(chǎn)品去年的銷(xiāo)售額，列舉一些我們產(chǎn)品的優(yōu)勢，然后就講我們今年會(huì )如何發(fā)展。

這個(gè)問(wèn)題的根本，在于市場(chǎng)人員從來(lái)沒(méi)有明白，老板要這些數據做什么，反正要市場(chǎng)數據，我找來(lái)就好。他如果能夠明白，老板要拿這些做經(jīng)營(yíng)決策，他自己就會(huì )思考，老板要行業(yè)數據干什么，可以完成什么決策，完成這樣的決策還需要什么信息？客戶(hù)需求變化意味著(zhù)什么，我們如果要產(chǎn)生應對措施，應該還去拿一些別的什么信息？競爭對手有什么變化，我們應該把握哪些競爭信息才能夠做決策？這些市場(chǎng)人員自己不知道，老板也沒(méi)有意識到，他們要的其實(shí)不是市場(chǎng)數據，而是決策信息；市場(chǎng)人員缺的不是調研方法（他們早就培訓N次調研方法了），而是決策思路。

值得指出的是，啟發(fā)式管理方法對于創(chuàng )業(yè)型公司是尤其缺乏但又尤其重要的。因為創(chuàng )業(yè)型公司人少事情多，很多時(shí)候都是老板一句話(huà)。員工永遠是執行機器，缺乏系統的思考習慣。而隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)型公司的發(fā)展，原有的團隊一定會(huì )落伍，老板這時(shí)面臨兩難決策：引進(jìn)空降兵、還是提拔不合格的骨干？空降兵會(huì )引發(fā)企業(yè)文化沖突，有時(shí)是致命的傷害。小馬拉大車(chē)，表面上看是“以戰代練”“實(shí)戰中學(xué)習”，實(shí)際上公司是以更高的學(xué)習成本，讓高管們在不斷犯錯中慢慢適應崗位需求。企業(yè)持續發(fā)展最好的方法，是企業(yè)管理中，管理者更多時(shí)間擔任“教練”“導師”的角色，讓員工更多思考，自己找出問(wèn)題的答案。一家有著(zhù)“思考”基因的公司，必定是一家創(chuàng )新型企業(yè)，它能夠敏銳感知市場(chǎng)變化，并且往往在一線(xiàn)就找到了好方法，而不是讓最寶貴的信息在官僚體系中打轉。