未來(lái)企業(yè)之間的競爭，絕對是商業(yè)模式的最終較量

互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，讓信息互通有無(wú)，真正實(shí)現了全球一體化，未來(lái)的競爭不只是區域性的競爭關(guān)系，更多的要參與世界分工。當世界500強企業(yè)站在你面前，你該如何面對？還重拾江湖套路的慣用伎倆嗎？

互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，改變了傳統思維的固有套路，催生了共享經(jīng)濟體的到來(lái)，誕生了更多的獨角獸，他們跨界整合，裂變思維，用短短幾年的時(shí)間彎道超車(chē)，把傳統經(jīng)濟體甩在了后面。共享單車(chē)、滴滴打車(chē)的共享商業(yè)模式讓世界驚嘆，小米、華為、阿里的合伙人商業(yè)模式讓我們嘆為觀(guān)止。當大形勢逼迫你去變革，你該如何抉擇？還重拾大企業(yè)慣用的品牌戰略嗎？

傳統商業(yè)模式已到天花板

互聯(lián)網(wǎng)的互通性真正縮小了企業(yè)之間的差距，資源共享化，讓微型企業(yè)共享與大企業(yè)一樣的供應鏈，實(shí)現了競爭的公平性、陽(yáng)光性。傳統商業(yè)模式下，企業(yè)內部組織分工明確，各職能部門(mén)各司其職，按部就班的工作，部門(mén)之間很少有互聯(lián)，金字塔式的管理機制生硬的發(fā)號施令，效率極其低下；企業(yè)外部各個(gè)企業(yè)雇主們動(dòng)用自身的資源把控著(zhù)各自的供應鏈，企業(yè)之間的關(guān)系稱(chēng)為競品，信息相互封閉，各自為戰，行業(yè)人才游離于各個(gè)企業(yè)之間，產(chǎn)品極其同質(zhì)化，渠道資源惡性競爭，造成資源的極大浪費。企業(yè)之間的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格不分上下，拿什么出奇制勝？用資源去血拼的結果只能是殺敵一千，自損八百。心知肚明的過(guò)場(chǎng)在各行業(yè)不斷重演，人人是年初看到了年尾，被動(dòng)的接受了這一切，給新興經(jīng)濟體提供了蓬勃發(fā)展的緩沖地帶。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的帶動(dòng)下，在資本血腥味的縱容下，各行業(yè)出現了新的獨角獸，發(fā)展模式是那么的加類(lèi)，打了我們一個(gè)錯手不及。傳統商業(yè)模式，其實(shí)已到了階段性發(fā)展的天花板。而具有代表性的華為、騰訊、海爾突破了各自的發(fā)展瓶頸，實(shí)現了重生。

從大平臺大前臺到大平臺小前臺

傳統商業(yè)模式遵循的是大平臺大前臺模式，工廠(chǎng)重資產(chǎn)，銷(xiāo)售前臺采用的職能金字塔式組織機構，人員浮腫，反應較小，已不適應目前瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境，而以工廠(chǎng)大平臺為依托，營(yíng)銷(xiāo)前端形成各個(gè)項目小分隊，小分隊形成利益共同體，賦予充分的授權，提高作戰能力。

工廠(chǎng)大平臺打通全球供應鏈，引入先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)及設備，打破簡(jiǎn)單的上下游供應關(guān)系，引入共享商業(yè)模式，通過(guò)讓上下游供應商參股、入股的方式，形成牢固的伙伴式利益共同體，共享企業(yè)發(fā)展紅利，提高供應鏈各個(gè)環(huán)節的積極性，從而提升供應鏈環(huán)節的競爭力。營(yíng)銷(xiāo)前端按項目分為多種項目組，各項目組成員由企業(yè)各部門(mén)的關(guān)鍵人員組成，共同出資參股組建獨立的子公司，項目組組長(cháng)由出資人共同投票表決產(chǎn)生，形成真正的利益共同體，提升企業(yè)的整體運作能力及盈利水平，最終達到你中有我，我中有你的共享體制。

從傳統組織到現代組織

傳統組織往往是金字塔式的，特點(diǎn)是體量大、健全、完善、規范，組織行為嚴格按規章制度執行，組織人員淪為組織的附庸，小心駛得萬(wàn)年船，生怕越雷池一步，人人自危，危言聳聽(tīng)，執行力主動(dòng)性較差，效率較低。這基本是現在傳統企業(yè)的現狀，特別是有一定規模的企業(yè)大多如此。在舊零售時(shí)代，信息相對有限，個(gè)體自我發(fā)揮的空間相當有限，只能以企業(yè)為中心發(fā)揮自我價(jià)值，這是基本經(jīng)濟面的常態(tài)化，傳統組織行為低效率司空見(jiàn)慣。

而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，打破了生態(tài)平衡，信息互聯(lián)無(wú)阻，以微博、微信、人人為代表的SNS出現，個(gè)體可以以自我為中心發(fā)聲，只要你具有一定的能量，如SNS中的意見(jiàn)領(lǐng)袖，全世界都能聽(tīng)到你的聲音?；ヂ?lián)網(wǎng)自由、公平、共享的特性與傳統組織的融合，衍生出了如平臺型、無(wú)邊界型、自組織等現代組織，組織個(gè)體體量較小、沒(méi)有條條框框的約束力、允許歪瓜裂棗的存在，小兵團作戰，充分授權，反應機動(dòng)靈活，效率較高。比如：海爾的自組織模式的探索，華為的任務(wù)項目化等，都是現代組織的突出表現。當企業(yè)組織的效率低于社會(huì )組織平均效率，最終將被社會(huì )淘汰，前景一片黯然，于此組織其實(shí)就沒(méi)有存在的必要了?，F代的企業(yè)組織通過(guò)植入新的商業(yè)模式，組織行為效率遠遠高于社會(huì )組織效率，裂變式發(fā)展，實(shí)現了彎道超車(chē)?，F代組織模式是聚集各專(zhuān)業(yè)組織模塊，形成較強的合力，發(fā)生核聚變反應的行為。

企業(yè)三大支柱：人、財、物，專(zhuān)業(yè)性較強的人員負責項目執行，管理性較強的人員推動(dòng)各項目進(jìn)度，成立專(zhuān)業(yè)的金融平臺，負責項目融資，提供充足的彈藥供給，財務(wù)管理交于專(zhuān)業(yè)的財務(wù)咨詢(xún)平臺，一句話(huà)概括：專(zhuān)業(yè)的事交于專(zhuān)業(yè)的人去辦，讓好的項目沒(méi)有遺憾。在深圳待過(guò)的人聽(tīng)的最多的一句話(huà)：不怕沒(méi)有錢(qián)，就怕沒(méi)有好的項目，好的商業(yè)模式，一個(gè)好的商業(yè)計劃書(shū)是必要條件。

找到自我優(yōu)勢，打通任督二脈

傳統經(jīng)濟體制下，大企業(yè)完善、規范的人力資源體系被中小企業(yè)尊為教材，競相學(xué)習效仿，原本機動(dòng)靈活的體制改革的面目全非，身體是小企業(yè)，面目全是大企業(yè)的臃腫嘴臉，組織行為范了大企業(yè)病。在銷(xiāo)售終端上，大企業(yè)有其自身的打法，小企業(yè)應發(fā)揮自身務(wù)實(shí)、機動(dòng)、執行力強的優(yōu)勢，聚集優(yōu)勢資源，一一擊破，而人員規范臃腫的組織改革，當官的人多了，反而做事的人少了，自身優(yōu)勢沒(méi)有了，唏噓的是被同重量級的選手打的滿(mǎn)地爪牙。

企業(yè)應該認清自我優(yōu)勢，動(dòng)用自身可調動(dòng)的內外部資源，做到小而美，打開(kāi)屬于自我的天地，打出“犯我者必誅”的氣勢出來(lái)。

生產(chǎn)環(huán)節優(yōu)勢的企業(yè)應積極參與上下游供應鏈的合作，相互參股經(jīng)營(yíng)，發(fā)揮自身生產(chǎn)優(yōu)勢，最大化生產(chǎn)環(huán)節利潤；以銷(xiāo)售以導向的企業(yè)應與具備優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)能力的上游企業(yè)合作，提升自有品牌產(chǎn)品的品質(zhì)，為銷(xiāo)售環(huán)節助力，如小米、網(wǎng)紅韓都衣舍等，都沒(méi)有自身的加工廠(chǎng)；生產(chǎn)、銷(xiāo)售環(huán)節相對完善的傳統線(xiàn)下企業(yè)，業(yè)務(wù)方面，應積極與專(zhuān)業(yè)線(xiàn)上平臺合作，開(kāi)拓線(xiàn)上細分市場(chǎng)，提升品牌影響力，而組織行為方面，應與國際、國內有實(shí)力的商業(yè)咨詢(xún)公司合作，如美國合益，引入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，組織化大為小，形成獨立立項個(gè)體，引入合伙人激勵機制，激活個(gè)體經(jīng)濟活動(dòng)，助力企業(yè)激發(fā)新的增加點(diǎn)。

注入合伙人機制，讓組織梅開(kāi)二度

目前炒得最熱的當屬合伙人機制了，總裁課堂當經(jīng)典案例來(lái)講，商業(yè)大伽在沙龍聚會(huì )也經(jīng)常提及，甚至黑金級公眾號也經(jīng)常推進(jìn)。合伙人機制是引入共享經(jīng)濟理念的產(chǎn)物，通過(guò)賦予股權等方式，把人的因素放在組織的核心地位，組織、集團、個(gè)人三者捆綁一塊，形成利益共同體，從而提高組織的運營(yíng)效率。以華為、阿里等為代表的國內企業(yè)通過(guò)植入合伙人計劃實(shí)現王者榮耀，坐上行業(yè)的頭把交椅。

合伙人機制強調企業(yè)是一個(gè)平臺，不屬于某個(gè)人，要求使用權與所有權分離，企業(yè)雇主控股企業(yè)股份，合伙人成員享用平臺的使用權，發(fā)揮個(gè)人所長(cháng)，同時(shí)強調共享機制，只要理念高度相投，人人都可共享企業(yè)平臺，形成眾多獨立的業(yè)務(wù)單元。平臺是孵化器，項目是種蛋，商業(yè)模式機制是溫度，三者有機結合，為企業(yè)注入新的生命。

隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，組織機構趨向復雜化、規范化，人員臃腫，內耗日益嚴重，效率低下，這是企業(yè)雇主們所不愿看到的，合伙人機制有效解決了這一難題，把組織化大為小，老項目、老部門(mén)、老人維持不變，其它新生項目從組織里剝離出來(lái)，形成相對獨立的項目組，引入合伙人機制，形成獨立團部隊，運營(yíng)效率得到強化，同時(shí)避免與老部門(mén)利益沖突，增加企業(yè)內耗，這是一舉雙得的商業(yè)模式。

未來(lái)企業(yè)實(shí)力的角逐，已不是傳統意義下的小兒科實(shí)力的較量，是商業(yè)模式先進(jìn)性與傳統性之間的PK，評定商業(yè)模式的先進(jìn)性，組織效率是很重要的評價(jià)標準之一。認清自我，分清形勢，有改革的魄力，選擇適合的商業(yè)模式是每個(gè)企業(yè)雇主們的使命。