未來(lái)的企業(yè)競爭，是大單品與大單品的競爭

中國企業(yè)一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋，一度忽略了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，是在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品。產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)的根本。

麥肯錫研究中國市場(chǎng)環(huán)境后，曾經(jīng)給所有營(yíng)銷(xiāo)元素重要性做了一個(gè)排序，分別是：產(chǎn)品——通路——品牌。這個(gè)排序，還是非常符合中國市場(chǎng)實(shí)際的，至少是符合前30年中國市場(chǎng)的實(shí)際。

企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)，戰略也好，品牌也好，營(yíng)銷(xiāo)也好，渠道也好，其核心，都是圍繞著(zhù)產(chǎn)品或服務(wù)而展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。

“營(yíng)銷(xiāo)是毛，產(chǎn)品是皮”，“品牌是毛，產(chǎn)品是皮”，沒(méi)有產(chǎn)品，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)和品牌，“皮之不存，毛將焉附”？

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，其實(shí)就是為了滿(mǎn)足需求而提供供給的過(guò)程。這個(gè)供給，最核心的，就是供給產(chǎn)品。沒(méi)有好的產(chǎn)品，如何能將企業(yè)與消費者連接起來(lái)呢？

沒(méi)有好的產(chǎn)品，企業(yè)品牌依附在哪里呢？

沒(méi)有好的產(chǎn)品，渠道賣(mài)什么呢？

沒(méi)有好的產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么呢？

產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心。

所有品牌的背后，都是以強勢的產(chǎn)品為依托的。

一個(gè)品牌的從小到大，起源于具體產(chǎn)品的成功。在品牌的初級階段，品牌是依附在產(chǎn)品身上的。這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品如果是品類(lèi)創(chuàng )新型產(chǎn)品，即戰略性產(chǎn)品的話(huà)，那么，戰略產(chǎn)品將快速取得消費者的認可。

消費者一旦將他們對戰略產(chǎn)品的功能和品質(zhì)等特點(diǎn)的認同，簡(jiǎn)捷地歸結到品牌上，形成一個(gè)品牌概念，此時(shí)，一個(gè)成功產(chǎn)品就帶出了一個(gè)成功品牌。

麥肯錫研究中國市場(chǎng)環(huán)境后，曾經(jīng)給所有營(yíng)銷(xiāo)元素重要性做了一個(gè)排序，分別是：產(chǎn)品——通路——品牌。這個(gè)排序，還是非常符合中國市場(chǎng)實(shí)際的，至少是符合前30年中國市場(chǎng)的實(shí)際。

改革開(kāi)放三十年來(lái)的實(shí)踐證明，成功做大規模的企業(yè)，都是那些產(chǎn)品質(zhì)量好、渠道運營(yíng)好的企業(yè)。娃哈哈、格蘭仕、美的、海爾、農夫山泉、康師傅、伊利、李寧、安踏、美邦……“產(chǎn)品力，就是銷(xiāo)售力”，這些成功的企業(yè)，之所以成功，首先是因為產(chǎn)品的成功。產(chǎn)品，是這些企業(yè)增長(cháng)的最大驅動(dòng)力。

讓企業(yè)回歸營(yíng)銷(xiāo)的原點(diǎn)，讓企業(yè)回歸品牌經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)，這是筆者急切呼吁的。產(chǎn)品為王，產(chǎn)品驅動(dòng)，特別是戰略大單品驅動(dòng)，是中國企業(yè)一直應該堅持的成功之本。

產(chǎn)品多子多福重要，還是戰略大單品重要？

很多企業(yè)，尤其是有一定規模和實(shí)力的企業(yè)，它們往往不只是擁有一條產(chǎn)品線(xiàn)，不只是生產(chǎn)一種產(chǎn)品，而是同時(shí)擁有兩種或多種產(chǎn)品組合。

那么，對于這種類(lèi)型的企業(yè)，是多產(chǎn)品重要還是戰略大單品重要呢？

對于中國絕大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，更多的企業(yè)相對而言還是實(shí)力弱、規模小，還處在發(fā)展的階段，遠遠沒(méi)有發(fā)展到成熟階段。對于正處在上升期的中國企業(yè)而言，通常會(huì )遇到這樣的問(wèn)題，是多產(chǎn)品重要還是戰略大單品重要？

上海超限戰咨詢(xún)沈志勇認為:戰略大單品，比多產(chǎn)品更重要。為什么呢？

因為中國的企業(yè)，絕大多數還是處在發(fā)展或上升的階段，企業(yè)實(shí)力和規模都很有限，在這種情況下，如果貿然采取多產(chǎn)品策略，而不培育自己的戰略單品，往往會(huì )面臨很大的風(fēng)險。

一方面，企業(yè)財力、物力、人力都有限，開(kāi)發(fā)多種產(chǎn)品組合，勢必會(huì )在單個(gè)產(chǎn)品方面投入有限；那么，這種未能集中企業(yè)資源去打造的產(chǎn)品群，一旦推向市場(chǎng)，它能夠贏(yíng)得消費者的認可嗎？很顯然是不能的。

另一方面，產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴重，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，只有真正具創(chuàng )意、有實(shí)力的產(chǎn)品和服務(wù)，才能夠在這種市場(chǎng)環(huán)境中有贏(yíng)的機會(huì )。反之，那些平庸的產(chǎn)品和服務(wù)，往往得不到露臉的機會(huì )。

相反的，如果企業(yè)能夠專(zhuān)注于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，兢兢業(yè)業(yè)地把這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)搞好，那么，它就有贏(yíng)的可能。在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，廣撒網(wǎng)往往捕不到魚(yú)，相反，如果專(zhuān)注一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，并把它做到極致，往往會(huì )取得巨大成功。

這就是超限戰總結提煉出來(lái)的戰略大單品戰略。

所謂大單品戰略，就是實(shí)力和規模都有限的企業(yè)，不要貿然擴大自己的產(chǎn)品線(xiàn)，不要存有廣種薄收的夢(mèng)想。與其廣種薄收，不如瞄準當前市場(chǎng)上最具發(fā)展潛力的產(chǎn)品品類(lèi)，進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng )新，集中力量培育出自己的戰略單品，依靠戰略大單品的突破，去建立品牌。

在中國，很多堅持大單品戰略的企業(yè)都有很好的現在和更加光明的未來(lái)，相反的，很多盲目擴張、急于冒進(jìn)、貪大求全的企業(yè)，往往還在泥濘不堪的沼澤地里掙扎。

這方面比較經(jīng)典的案例很多，我們就拿六個(gè)核桃來(lái)說(shuō)吧。

在隆重推出六個(gè)核桃之前，養元涉足的品類(lèi)很寬泛，市場(chǎng)主流飲料品類(lèi)都有進(jìn)入，如碳酸類(lèi)、果汁類(lèi)、含乳類(lèi)等，品種竟達15個(gè)之多。

這樣的后果就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不聚焦，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力量明顯分散。在市場(chǎng)上的表現就是，旗下的這么多產(chǎn)品個(gè)個(gè)要死不活，銷(xiāo)售都差強人意。

養元痛定思痛，后期通過(guò)聚焦產(chǎn)品，最終選定了核桃乳作為突破重點(diǎn)。于是，混亂的營(yíng)銷(xiāo)，終于有了方向和重點(diǎn)。

通過(guò)推出六個(gè)核桃這個(gè)大單品，養元取得了巨大的成功，使企業(yè)重新煥發(fā)了青春和活力。2005年創(chuàng )立養元六個(gè)核桃品牌，2006年銷(xiāo)售額3000萬(wàn)，2011年銷(xiāo)售額30多個(gè)億，2012年持續增長(cháng)……養元六個(gè)核桃的大單品戰略一飛沖天，勢不可擋！

未來(lái)的企業(yè)競爭，是大單品與大單品之間的競爭

所謂“戰略大單品”，是相對于常規的戰術(shù)性產(chǎn)品而言的。既然稱(chēng)之為“戰略大單品”， 它的戰略性體現在哪里呢？

戰略大單品的誕生和推出，不是為了企業(yè)戰術(shù)性的目的，而是為了企業(yè)戰略性的經(jīng)營(yíng)目的。

不是為了企業(yè)戰術(shù)性目的而推出，體現在它既不是為了簡(jiǎn)單的市場(chǎng)細分，也不是為了豐富企業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)，更不是為了阻擊對手，而是為了迎接一種新的消費需求結構的改變的戰略目的而誕生，是為了創(chuàng )造一個(gè)新市場(chǎng)而誕生，為了創(chuàng )造一個(gè)新品類(lèi)而誕生。

它的戰略使命，是為了成為新市場(chǎng)的王者，成為新品類(lèi)的代表性品牌，成為自己品牌做大做強的核武器，成為滿(mǎn)足消費需求結構新改變的主力產(chǎn)品。

因此，這個(gè)“戰略單品”，就不能用我們常規所講的明星產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、跑量產(chǎn)品、形象產(chǎn)品、阻擊產(chǎn)品這些概念來(lái)進(jìn)行概括了。它的內涵和使命，要遠遠高于這些產(chǎn)品概念。

所謂“戰略大單品”，為什么不叫“產(chǎn)品”或者不叫“新品”，而叫“單品”呢？

那是因為，筆者經(jīng)過(guò)多年研究發(fā)現，不管是品類(lèi)剛剛創(chuàng )新的中小企業(yè)，還是已經(jīng)做大的中大型企業(yè)，它們之間的競爭，其本質(zhì)是單品決勝，而不是產(chǎn)品群決勝。

中國的成功企業(yè)之所以成功，往往就是因為都有一個(gè)大單品。比如：

康師傅的紅燒牛肉面，70億，康師傅公司一年銷(xiāo)售額的40%來(lái)自于紅燒牛肉面；

娃哈哈的營(yíng)養快線(xiàn)，2011年銷(xiāo)售額150億；

金麥郎彈面，15億；

蒙牛的酸酸乳，2005年就超過(guò)了20億；

特步的烽火鞋，年銷(xiāo)量高達120萬(wàn)雙，迄今已推出了第15代……

但是，中國企業(yè)，即使是成功的中國企業(yè)，也只停留在品類(lèi)代表品牌的層次，還沒(méi)有成為長(cháng)壽品牌。

世界級的成功企業(yè)，往往都有好幾個(gè)大單品，而且，它們很多都是長(cháng)壽品牌。比如：

可口可樂(lè )公司年度銷(xiāo)售額超過(guò)100億美元，它在全球各地有500余種產(chǎn)品銷(xiāo)售，有兩三個(gè)大單品；

寶潔這種航母型公司，擁有300多個(gè)單品，年度銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元的大單品就有10個(gè)；

箭牌公司現在年度銷(xiāo)售額超過(guò)了50億美元，在1920年的時(shí)候，箭牌口香糖年度銷(xiāo)售量就達到了92億塊，成為了當時(shí)世界上最大單品（綠箭）的公司……

所有品牌企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)，都是以戰略單品的經(jīng)營(yíng)為核心而貫穿始終的。

由于新品類(lèi)不為大眾所了解，企業(yè)本身實(shí)力也有限，所以，企業(yè)在剛剛進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng )新的時(shí)候，最有效的策略就是，集中全部力量于單點(diǎn)進(jìn)行突破。在產(chǎn)品方面，就是集中全部力量于單品類(lèi)而非多品類(lèi)，采用單品突破的模式，快速切開(kāi)市場(chǎng)。就象從品類(lèi)創(chuàng )新一開(kāi)始，王老吉即是以紅罐這個(gè)單品為核心，美即即是以面膜為核心，泰昌足浴盆即是以金泰昌1017為核心。

利用戰略單品突破策略打開(kāi)新品類(lèi)市場(chǎng)之后，企業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段。這個(gè)時(shí)候，由于消費群的分化以及細分渠道的需要，企業(yè)有必要圍繞著(zhù)戰略單品這個(gè)核心，進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)的規?；瘮U張。即使如此，在發(fā)展階段，企業(yè)銷(xiāo)售額的爆發(fā)，仍然是最大限度地來(lái)自于戰略單品的銷(xiāo)量爆發(fā)。

當企業(yè)渡過(guò)發(fā)展階段，銷(xiāo)售規模做大之后，大企業(yè)與大企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭，就變成了針尖對麥芒、大單品對大單品之間的大單品決勝階段。這個(gè)時(shí)候，行業(yè)頂級企業(yè)之間的較量，是在大的基礎上能夠做強市場(chǎng)份額、提高盈利率的大單品之間的較量，最終的輸贏(yíng)結果，是以這種規?；?、強勢的大單品來(lái)分出高低。就象方便面行業(yè)里的康師傅牛肉面和統一老壇酸菜面之間的競爭那樣，就象碳酸飲料里的紅罐可口可樂(lè )和藍罐百事可樂(lè )之間的競爭那樣，就象洗發(fā)水里的寶潔海飛絲和聯(lián)合利華清揚之間的競爭那樣……都是屬于大單品對決的競爭態(tài)勢。

所以，未來(lái)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，是大單品之間的決勝。沒(méi)有大單品，就沒(méi)有強勢的品牌；沒(méi)有長(cháng)壽的大單品，就沒(méi)有長(cháng)壽的品牌。