如何把握企業(yè)競爭態(tài)勢和對策分析

營(yíng)銷(xiāo)課程里的環(huán)境，主要是分兩種環(huán)境，一個(gè)是內環(huán)境，一個(gè)是外環(huán)境。企業(yè)的成立之初，主要是以修煉企業(yè)的內部凝聚力。如何讓自己實(shí)現快速成長(cháng)，只有如此，才能參與到行業(yè)的競爭。而在參與到外部競爭的時(shí)候，企業(yè)就應該非常注重行業(yè)發(fā)展的規律，而這個(gè)階段的真正的競爭不是來(lái)自你的競爭對手，而是自我競爭。

以中國的食品行業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，從改革開(kāi)放到上世紀的九十年代末期，中國的食品企業(yè)發(fā)展及其快速，八十年代成立的食品廠(chǎng)，到了九十年代中后期，基本上是本土企業(yè)基本上消失了，由臺灣，歐美的企業(yè)帶來(lái)的產(chǎn)品理念和營(yíng)銷(xiāo)理念，徹底的改變了整個(gè)行業(yè)。從九十年代開(kāi)始，又有一批從這些企業(yè)里學(xué)了本領(lǐng)的人出來(lái)創(chuàng )業(yè)，又興起了一批企業(yè)，這些企業(yè)到了2008年以后，又有很多企業(yè)走到了破產(chǎn)倒閉的懸崖邊。在個(gè)階段，我覺(jué)得有必要針對這些問(wèn)題進(jìn)行梳理和分析，對我們的同行有一個(gè)警醒的作用。

中國食品行業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段：

第一；產(chǎn)品機會(huì )階段

這個(gè)階段基本上是在上世紀的八九十年代。八十年代開(kāi)始的改革開(kāi)放，人們從饑餓的狀態(tài)下解放出來(lái)，改革開(kāi)發(fā)帶來(lái)的是一輪賣(mài)方市場(chǎng)的絕好機會(huì )，很多小工廠(chǎng)作坊，都在應付市場(chǎng)的需求，一直持續到92年鄧小平的南巡以后，臺資企業(yè)和外資企業(yè)的涌入，他們的產(chǎn)品對于中國的消費者來(lái)說(shuō)是耳目一新，而他們帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)理念和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式，完全顛覆了那種長(cháng)期處于應付市場(chǎng)需求的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維。一批看似懂賺錢(qián)但是不懂營(yíng)銷(xiāo)的老板被淘汰出局。如浙江的金義，安徽的傻子瓜子等。

第二：渠道為王階段

從鄧小平南巡講話(huà)開(kāi)始以后，中國的改革開(kāi)發(fā)才算是真正的落地執行，這時(shí)候進(jìn)入中國的臺資企業(yè)和外資企業(yè)，他們對于產(chǎn)品，對于終端，對于團隊，對于廣告宣傳等策略的實(shí)施，給原來(lái)傳統的食品企業(yè)帶來(lái)了不小的麻煩，當然這中間也有像娃哈哈這樣能夠走到現在的企業(yè)，他們都在中國市場(chǎng)做實(shí)驗，但是又一點(diǎn)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一詞的出現，其實(shí)也標志著(zhù)整個(gè)行業(yè)的競爭已經(jīng)從賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉變?，F代化的生產(chǎn)設備提供了巨大的產(chǎn)能，這就需要標準，標準成了這場(chǎng)游戲角逐的一把利劍，所以很多人就研究了，為什么中式快餐干不過(guò)KFC這樣具有統一執行標準的企業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)理念給中國的企業(yè)上了一堂課，那就是企業(yè)要注重營(yíng)銷(xiāo)，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)，最終因為沒(méi)有團隊，沒(méi)有渠道，企業(yè)被復雜的因素給擠壓的生存空間很小。

其實(shí)在過(guò)去的時(shí)間里，對于食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，似乎營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)就是服務(wù)渠道。但是這個(gè)在過(guò)去二十多年里，看起來(lái)很靈的營(yíng)銷(xiāo)部二法門(mén)，卻在互聯(lián)網(wǎng)興起以后，變的樸素迷離，渠道的神話(huà)不在那么神奇，海爾的張瑞敏曾說(shuō)我們在過(guò)去的發(fā)展過(guò)程中，全國五千多家海爾的專(zhuān)賣(mài)店是我們競爭的利器，而今天它們卻成了差點(diǎn)殺了海爾的自殺工具。

第三：資金為王階段

2008年的國際金融危機，對于傳統的企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是屬于敲響了這些的暮鐘，傳統的渠道優(yōu)勢在慢慢的消退，辛辛苦苦建立起來(lái)的品牌優(yōu)勢，好像現在的消費者也不太買(mǎi)帳了?？祹煾碉嬃暇褪侨绱?，原來(lái)的促銷(xiāo)活動(dòng)都不靈了，每一個(gè)促銷(xiāo)政策，都在市場(chǎng)遇到致命的挫折。品牌優(yōu)勢卻成了負擔，原來(lái)一個(gè)單品很輕松的過(guò)百億。而現在他們自己也搞不清楚問(wèn)題在哪里了。其實(shí)這個(gè)階段問(wèn)題的產(chǎn)生主要有兩個(gè)原因，一是電子商務(wù)的興起，滿(mǎn)足了市場(chǎng)需求多樣性發(fā)展的階段，這樣的階段并不適合做大單品了。而這些依賴(lài)渠道優(yōu)勢的企業(yè)沒(méi)有意識到。二是行業(yè)的發(fā)展到了一定的時(shí)候，競爭的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生變化。企業(yè)的產(chǎn)品依靠大單品的時(shí)代已經(jīng)結束，單品的銷(xiāo)量并不是可以無(wú)限放大的，消費的需求必然是從單一需求像多元化需求發(fā)展。這時(shí)候，企業(yè)的競爭應該更多的依賴(lài)于資本的結合對行業(yè)進(jìn)行整合。這是一個(gè)以快吃慢的時(shí)代，未來(lái)的行業(yè)巨人一定不是依靠大單品完成的，而是在一個(gè)大品牌之下，由一群小品牌代表的單品組和來(lái)完成的。

這三個(gè)階段對于行業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，都是屬于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)大環(huán)境的演變的結果，這三個(gè)演變的階段到來(lái)的時(shí)候都有一種斷崖式的力量來(lái)催生整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，所有的企業(yè)都無(wú)法獨善其身。這種演變我們來(lái)來(lái)他們演變的端倪：

1、 第一階段向第二階段的演變就是路邊小店，批發(fā)市場(chǎng)向超市，賣(mài)場(chǎng)等自選環(huán)境的改變，是一個(gè)產(chǎn)品從單一交易向可選交易方式的改變，說(shuō)明了消費者的消費需求和購買(mǎi)習慣開(kāi)始發(fā)生變化。第二階段向第三階段的演變是一批新的消費者接受了網(wǎng)上購物的消費習慣的改變?？偟膩?lái)說(shuō)就是交易方式在發(fā)生改變。

2、 從無(wú)品牌意識到有品牌意識，然后到泛品牌的階段。八九十年代，我們傳統的食品基本上都是拿張紙包一下，隨便拿個(gè)塑料袋包一下就開(kāi)始賣(mài)了。到了九十年代以后，所有的企業(yè)都開(kāi)始找設計公司來(lái)設計包裝，都想把包裝袋設計的漂亮一些，在漂亮一些。到了08年后，這些企業(yè)的都意識到企業(yè)的包裝設計部應該是設計公司來(lái)完成的，而應該是通過(guò)前期的策劃，給產(chǎn)品注入個(gè)性化，比如張君雅的出現，大家才知道，原來(lái)方便面還可以用擬人名來(lái)實(shí)現它的個(gè)性化。其實(shí)這總的概括起來(lái)就是如何給企業(yè)注入文化，讓產(chǎn)品自己具備銷(xiāo)售能力。

3、 產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，消費者似乎更喜歡新穎的產(chǎn)品。這樣的動(dòng)態(tài)信息，就讓這些企業(yè)很犯難了。因為這樣很難確定企業(yè)的競爭對手是誰(shuí)，模仿和跟風(fēng)已經(jīng)無(wú)法讓企業(yè)賺錢(qián)了，甚至會(huì )讓企業(yè)虧錢(qián)。

行業(yè)態(tài)勢的變化，會(huì )出現很多戲劇性的變化，很多大的企業(yè)，有可能重疾難返，而中小企業(yè)卻很有可能因為開(kāi)發(fā)一兩款好的產(chǎn)品出現銷(xiāo)售逆襲。從2008年開(kāi)始，康師傅的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和利潤持續下滑，而像一些默默無(wú)聞的企業(yè)卻一飛沖天。比如福建的好彩頭卻在所有做食品的企業(yè)都唉聲嘆氣的時(shí)候，他一飛沖天的實(shí)現了快速發(fā)展。

根據筆者多年的工作經(jīng)驗和研究的結果來(lái)看，很多行業(yè)的企業(yè)生存狀態(tài)，并不完全來(lái)自于企業(yè)和同行之間的橫向競爭，而是取決于企業(yè)在行業(yè)發(fā)生深刻變化的時(shí)候，是否已經(jīng)意識到。如果企業(yè)不能意識到行業(yè)在消費需求發(fā)生根本改變的時(shí)候，不能做出正確的措施，那么企業(yè)被淘汰的概率很高。

針對這樣的問(wèn)題，作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，又應該采取怎樣的措施來(lái)預防呢？

第一， 企業(yè)要敢于創(chuàng )新，企業(yè)的創(chuàng )新部完全是為了和同行的競爭，而是企業(yè)在不斷為自己的未來(lái)做新的嘗試。

第二， 要主動(dòng)的把握大趨勢，不要太注重同行的競爭狀態(tài)。很簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)如果我們國家的摩托車(chē)企業(yè)不注重行業(yè)的變化，還只是把競爭放在如何開(kāi)發(fā)出比對手更有優(yōu)勢的模特車(chē)的時(shí)候，那么這樣的開(kāi)發(fā)所消耗的投入只會(huì )讓企業(yè)更早關(guān)門(mén)。

第三， 對于以些新興的行業(yè)和產(chǎn)品，我們應該保持自己的初心，不應該去找我們的競爭對手，原本行業(yè)是新興的，競爭對手就都很弱小，競爭對手的營(yíng)銷(xiāo)也未必就是正確，他們自己還處在摸索的階段，如果我們就以他們作為競爭對手來(lái)開(kāi)展工作，會(huì )讓企業(yè)失去真正的發(fā)展機會(huì )。

第四， 企業(yè)的競爭，其實(shí)最終的企業(yè)創(chuàng )造文化力量的競爭?？煽诳蓸?lè )一百多年過(guò)去了，他們還一直在改變他們的產(chǎn)品，讓他們的產(chǎn)品從不同的角度接近消費者，切入消費者的心智。

第五， 從不同的階段來(lái)看，很多企業(yè)都完全依賴(lài)于企業(yè)自身。未來(lái)的競爭也是開(kāi)放。我們通過(guò)很多行業(yè)的領(lǐng)導品牌的研究發(fā)現，這些企業(yè)的發(fā)展到領(lǐng)導品牌的江湖地位，不完全是依賴(lài)于老板的思路和團隊，他們更多的是和社會(huì )一些外部智慧的結合。如何和外腦機構的合作，將是未來(lái)企業(yè)競爭的重要課題。本人接觸了很多企業(yè)，通過(guò)總結發(fā)現有幾個(gè)共同的特點(diǎn)：（1）很多企業(yè)愿意花錢(qián)買(mǎi)設備，自己開(kāi)發(fā)及百個(gè)產(chǎn)品，但是銷(xiāo)售卻是一塌糊涂。這些企業(yè)一聽(tīng)和外腦合作，一年需要百十萬(wàn)的費用，他們不愿意掏這錢(qián)，但是實(shí)際上是企業(yè)每年在承擔幾百萬(wàn)的虧損，或者是幾千萬(wàn)的投資被擱置。（2）這些企業(yè)老板在做了一些嘗試以后，老板也沒(méi)信心了，員工也沒(méi)信心了，然后老板沒(méi)招了就拖著(zhù)等奇跡，員工也拖著(zhù)等工資。（3）這些企業(yè)在招聘人的時(shí)候，他們是用錢(qián)來(lái)衡量一個(gè)人的價(jià)值的，而是不用價(jià)值來(lái)衡量錢(qián)的，很多企業(yè)招一個(gè)銷(xiāo)售總監，工資五千。我很驚訝，五千能招到的總監，其實(shí)不如意個(gè)普通業(yè)務(wù)了。

第六， 企業(yè)老板的主觀(guān)意見(jiàn)很強，基本上很難聽(tīng)的進(jìn)別人的意見(jiàn)，老板就是在辦公室里等這些業(yè)務(wù)人員去買(mǎi)同行的樣品來(lái)模仿。2015年的秋季糖酒會(huì )上，本人遇到一家山東的企業(yè)來(lái)參展，他們對來(lái)往的客人就是說(shuō)我們企業(yè)有兩百多個(gè)單品，可以滿(mǎn)足經(jīng)銷(xiāo)商對于產(chǎn)品的所有的選擇需求，結果是招商的效果差如人意。很難想象一個(gè)企業(yè)需要投資多少錢(qián)去做兩百多個(gè)單品的包材，一個(gè)連基本的產(chǎn)品組合都無(wú)法完成的企業(yè)，會(huì )在市場(chǎng)上有多大的競爭力。如果用這兩百多個(gè)單品的成本去開(kāi)發(fā)和培養兩百多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )是如何。曾經(jīng)在山東，遇到一個(gè)企業(yè)的負責人，他的食品廠(chǎng)原來(lái)一直依靠模仿，但是最后卻做不下去了，老板很困惑，就找到筆者交談，在交流了一翻以后，我和他說(shuō)了一些問(wèn)題，他當時(shí)很感嘆的說(shuō)，如果我能在三年前遇到余老師，我的企業(yè)何至于此呀！我說(shuō)三年前遇到我，你也是一樣的結果，因為那時(shí)候我和你說(shuō)了，你不會(huì )相信的。他當時(shí)就笑的說(shuō)也是的，看來(lái)企業(yè)的問(wèn)題還是在我自己身上，不夠開(kāi)放，只憑自己拍腦門(mén)。

第七， 改變意識，企業(yè)需要找到合適的人，來(lái)完成和實(shí)現賺錢(qián)的目標，而不是找一個(gè)聽(tīng)命于老板而一味省錢(qián)的人。這樣對于企業(yè)的發(fā)展一定是有害的，這樣的企業(yè)在行業(yè)發(fā)生動(dòng)態(tài)變化的時(shí)候，是很難把控的住企業(yè)的生命的。

第八， 食品飲料行業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)企業(yè)和資本對接的時(shí)候，資本是最善于發(fā)現價(jià)值的，所以企業(yè)如果沒(méi)有有價(jià)值的團隊和合作伙伴在，資本一定會(huì )遠離你的企業(yè)，這樣你的企業(yè)其實(shí)就已經(jīng)處在生死邊緣了。因為行業(yè)的發(fā)展一定是通過(guò)競爭以后，把優(yōu)秀的留下來(lái)，然后被資本發(fā)現以后進(jìn)行整合。

我們可以通過(guò)娃哈哈來(lái)分析，它的發(fā)展經(jīng)歷了產(chǎn)品爆發(fā)的時(shí)代，也在競爭中取得了很好的渠道優(yōu)勢，但是它們始終有一點(diǎn)，就是他們的企業(yè)一直是滲透到中國的每一個(gè)鄉村的，他們有著(zhù)非常好的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的信息來(lái)源，同時(shí)他也因為和達能的合作，在階段性競爭中，嘗到了資本的甜頭。才有今天的娃哈哈的飲料大局面。

對于企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，會(huì )遇到各種競爭和誘惑，企業(yè)有問(wèn)題，也不會(huì )一個(gè)單一的問(wèn)題，需要解決和說(shuō)明的問(wèn)題很多。但是這些問(wèn)題歸根結底來(lái)說(shuō)，還是老板的思想意識問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)一個(gè)員工在優(yōu)秀也難撐起一個(gè)糊涂老板當的家。一個(gè)優(yōu)秀的老板他卻能很好的改變一個(gè)糊涂的員工變成優(yōu)秀的員工。所以在把握行業(yè)態(tài)勢發(fā)展才是解決企業(yè)所處環(huán)境的重中之重。所以在此勸告各位企業(yè)主，把競爭的眼光放開(kāi)點(diǎn)，不要把競爭的著(zhù)眼點(diǎn)落在你鄰家的同行。