中小企業(yè)，要素管理促競爭

案例：B公司是一家私營(yíng)企業(yè)，五年前創(chuàng )立，現在在行業(yè)內雖小有名氣，但隨著(zhù)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的不斷擴大，B公司面臨著(zhù)如何提升管理水平以適應企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。

B公司存在的問(wèn)題。

1、企業(yè)融資困難，資金回籠遲緩，規模擴大受限；企業(yè)人工不足，各部門(mén)分工不明確，員工不明確自己的職責。各部門(mén)交叉嚴重，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)性。

2、缺乏企業(yè)的戰略規劃，缺乏對企業(yè)的整體定位，企業(yè)發(fā)展有大目標，但無(wú)具體實(shí)施的計劃。企業(yè)的硬件設施不完善，不適合企業(yè)進(jìn)行高級管理。

3、企業(yè)未設專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量檢測系統，使公司很難對原材料，半成品，成品的進(jìn)行有效的控制；未設立采購部，沒(méi)有存貨系統，對庫存不能合理調度，出現存貨過(guò)多，影響資金周轉。臨時(shí)缺貨導致怠工；原材料進(jìn)價(jià)過(guò)高，影響產(chǎn)品成本。

4、操作不規范性，企業(yè)主的意志影響大，企業(yè)行為的隨機性大，缺乏文化氛圍，缺乏企業(yè)文化，缺乏人才激勵機制。

分析：中國的中小企業(yè)已成為拉動(dòng)經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量。在目前的大環(huán)境下，中國的中小企業(yè)同時(shí)面臨著(zhù)機遇和挑戰。生產(chǎn)過(guò)剩和需求不足同時(shí)并存，更多機制靈活的民企不斷涌現。而目標是一切工作的基礎，也是管理的基礎，實(shí)踐證明，任何不是針對目標的努力都是沒(méi)有絲毫意義的。管理必須要根據既定的目標和要素來(lái)設計并組織開(kāi)展相關(guān)的活動(dòng)，時(shí)刻關(guān)注既定的計劃，適時(shí)作出調整，只有這樣才能把工作做的有條不紊，在面對挑戰時(shí)可以輕松應對，更重要的是能順利的實(shí)現自己或者團隊的目標。

所以，管理者必須時(shí)刻關(guān)注著(zhù)自己與團隊的目標和決定管理的一些要素，盡可能的把精力全用在“刀刃”上，這樣才會(huì )對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展有利，對周邊環(huán)境和社會(huì )發(fā)展有利。

管好“四種”有效力量

中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，“企業(yè)家影響力”作為四種力量的第一種有效力量，要有先行性、前瞻性，尤其重要。其中老板個(gè)人的魄力、特質(zhì)滲透到企業(yè)決策的各個(gè)環(huán)節中，推動(dòng)和影響到企業(yè)的發(fā)展，所以企業(yè)家的領(lǐng)導影響力是首要因素，是企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中非常關(guān)鍵力量。在企業(yè)家帶領(lǐng)下，一個(gè)組織要運轉起來(lái)，推動(dòng)全員參與，還要凝聚“鐵三角”般三種有效力量，即商業(yè)模式構建力、定位營(yíng)銷(xiāo)力、組織運營(yíng)力三種力量。

而商業(yè)模式構建能力，也就是企業(yè)的生意經(jīng)，如何順應市場(chǎng)實(shí)現顧客價(jià)值，如何借力打力，如何整合資源四兩撥千斤，中小企業(yè)以靈活致勝，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)找到好的商業(yè)模式就能讓一個(gè)企業(yè)快速發(fā)展，利用最小投入賺取最大利潤。有了良好的商業(yè)模式，中小企業(yè)必須要解答：作為企業(yè)你的方向去哪？走什么樣的路線(xiàn)？如何有效的配置資源？這是引領(lǐng)中小企業(yè)走向成功的核心。

有了一個(gè)清晰的方向之后，企業(yè)要不斷做大，在做大過(guò)程中營(yíng)銷(xiāo)就起到非常大做用，我們必須思考客戶(hù)定位與營(yíng)銷(xiāo)模式，只有找到如何賣(mài)掉得更好的模式中小企業(yè)才能做大，定位營(yíng)銷(xiāo)力是放大企業(yè)的力量。

市場(chǎng)競爭中比的是內功，大部分中小企業(yè)在發(fā)展中都面臨員工素質(zhì)不高、創(chuàng )新能力弱、資源不足、開(kāi)拓市場(chǎng)手段欠缺等問(wèn)題，能在發(fā)展過(guò)程中不斷解決組織運營(yíng)瓶頸的就具備了持久的競爭力，而組織運營(yíng)能力，是如何保證戰略能落地，讓內部資源的高效運用，使營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、品質(zhì)、研發(fā)、人財物運作起來(lái)，從而使1+1大于2，這就要建立與企業(yè)發(fā)展階段匹配的高效組織運營(yíng)模式，必須要有高效組織運營(yíng)管理模式，這是中小企業(yè)做強的關(guān)鍵。

設置“防火墻”管好中層

中小企業(yè)中，剛開(kāi)公司的小老板基本是沒(méi)管理者感覺(jué)的，想管人卻不曉得怎么管，看到員工有什么問(wèn)題總是很少說(shuō)，期望他們自己看暗示覺(jué)悟。這樣下去員工自由散漫，連老板都不怕了，這時(shí)候老板急了，開(kāi)始訓人了，這下新的問(wèn)題又出來(lái)了，老板一管人，就直接面向員工的問(wèn)題，沒(méi)有退路了。中小企業(yè)的老板和高管如何體現出管理水平呢？要么有超強個(gè)人魅力，讓員工服服帖帖，要么就把員工所有不滿(mǎn)和矛盾都集中對準你這個(gè)新手老板，真遇到一個(gè)愣頭青員工當面理論是非曲直，做老板的肯定從郁悶到暴怒，近而是炒員工維護自己的權威了。

實(shí)際上，許多中小企業(yè)的老板或高管，其管理能力體現的辦法很簡(jiǎn)單，那就設置好“防火墻”管理要中層，不要直接面向員工，哪怕公司只有5個(gè)人，也要搞個(gè)中層經(jīng)理，一般的事情請他去處理，老板不要管普通員工，去管好你的中層，然后你的中層自然會(huì )去管普通員工。不過(guò)這中層待遇也必須是中層，不能和底層一碗水端平，而且他情商要好，知道自己是唱白臉的，領(lǐng)導需要唱紅臉，這戲才能玩下去。

一些中小企業(yè)，老板或高管已經(jīng)運用了這層“防火墻”似的分層管理，總經(jīng)理對底層員工和顏悅色，但會(huì )當著(zhù)員工的面訓斥中層，讓普通員工很爽。但普通員工犯什么錯誤了，找總經(jīng)理也不行，他會(huì )說(shuō)按流程處理，請直接領(lǐng)導負責處理。所以，任何時(shí)候員工投訴中層，要記得維護中層的威信，把中層罵廢了，就等于員工直接面對板板或高管了。當著(zhù)員工面訓斥中層，是做戲，不能經(jīng)常搞，偶為之，讓中層處理員工矛盾，是制度，要按規程處理，不插手。假如中層做得不對，單獨溝通，事后補救，這樣中層的管理能力和意識也就慢慢上來(lái)了，有這樣的中層，中小企業(yè)的管理水平也會(huì )上去。

自主創(chuàng )新核心要素管理

由于中小企業(yè)資金單薄、抗風(fēng)險能力差、人才缺乏、技術(shù)信息渠道不暢，需要各方面的支持和幫助。企業(yè)經(jīng)營(yíng)當中無(wú)時(shí)無(wú)刻都有各種風(fēng)險，有時(shí)甚至于一個(gè)合同的賠付，也會(huì )帶來(lái)企業(yè)滅頂之災，企業(yè)做大了，經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節都存在風(fēng)險，需要有效的控制系統保障企業(yè)長(cháng)治久安，保障應對外部商業(yè)環(huán)境的變化風(fēng)險，這就需要提高企業(yè)風(fēng)險控制力，從而實(shí)現核心要素的自主創(chuàng )新。

核心要素創(chuàng )新主要是中小企業(yè)利用自身有限的資源集中力量研發(fā)出核心技術(shù)，并充分整合外部環(huán)境中的技術(shù)資源，形成新生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng )新活動(dòng)。中小企業(yè)的核心創(chuàng )新要求企業(yè)具有一定的研發(fā)創(chuàng )新能力，能夠攻克關(guān)鍵的技術(shù)難題并獲得自主知識產(chǎn)權。

運用核心創(chuàng )新路徑的中小企業(yè)在整合外部資源時(shí)可以有多個(gè)合作者可供選擇，并有多種可選擇的合作方式。中小企業(yè)要重視與高等院校和科研機構的合作，充分利用高校在人才上的優(yōu)勢幫助企業(yè)解決生產(chǎn)中的技術(shù)難題、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、定期提供有價(jià)值和有市場(chǎng)前景的研究成果。同時(shí)，在創(chuàng )新過(guò)程中，同行企業(yè)、非同行企業(yè)都可以成為企業(yè)的合作伙伴。并且，中小企業(yè)可以選擇在一定范圍內招標的方式尋找合作者，這可以保證企業(yè)獲得實(shí)力最強的合作伙伴。并且費用墊付使企業(yè)不會(huì )因為研發(fā)而出現財務(wù)周轉困難。中小企業(yè)企業(yè)也可采取將部分輔助技術(shù)外包給合作者的方式完成創(chuàng )新活動(dòng)。有效的外包可以使企業(yè)提高靈活性，降低風(fēng)險，減少資本投入，更有效地將資源分配給企業(yè)的核心技術(shù)研發(fā)。

核心要素創(chuàng )新管理使中小企業(yè)集中優(yōu)勢和資源開(kāi)發(fā)關(guān)鍵技術(shù)，減輕了企業(yè)自主研發(fā)所有技術(shù)所帶來(lái)的壓力；解決了企業(yè)由于資源匱乏而限制了其自主創(chuàng )新能力的問(wèn)題；有效降低企業(yè)風(fēng)險，分散研發(fā)風(fēng)險。近而，使企業(yè)能夠獲得持續的技術(shù)支持，形成核心競爭能力。

“社會(huì )責任要素”的擔當

現在，很多企業(yè)的公益投入僅僅是一種防御性的措施，一種公關(guān)策略，究其根本不過(guò)是為了應對來(lái)自社會(huì )活動(dòng)家們的批評和壓力。因為他們更需要得到社會(huì )的認可，他們承受的社會(huì )壓力更大，因此他們必須做出更多的反應。中小企業(yè)要保持對社會(huì )公益活動(dòng)的興趣，就必須理解其必要性。如果企業(yè)僅僅是為了行善而資助社會(huì )公益活動(dòng)，這種行為從長(cháng)遠上看是難以為繼的，大把花錢(qián)很容易，但如果只是沒(méi)有回報的投入的話(huà)，就必然會(huì )在企業(yè)內激起反感和不滿(mǎn)的情緒。一旦經(jīng)濟壓力增大，企業(yè)利潤出現下降的跡象，企業(yè)就會(huì )很快放棄參與公益事業(yè)。

但是，隨著(zhù)人們越來(lái)越關(guān)注企業(yè)的社會(huì )角色問(wèn)題。顧客在購買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，對企業(yè)的社會(huì )行為也越來(lái)越關(guān)注。調查顯示，那些生命力長(cháng)久的公司，除了能夠生產(chǎn)出滿(mǎn)足社會(huì )需求的產(chǎn)品，使企業(yè)業(yè)務(wù)增長(cháng)、利潤增加外，還有對社會(huì )的一種責任，使得他們贏(yíng)得社會(huì )的尊敬，這種社會(huì )責任是其競爭力很重要的部分。因此，這些來(lái)自行業(yè)內外的眾多因素迫使中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中堅持在經(jīng)濟、社會(huì )與環(huán)境等方面要選擇可持續發(fā)展的道路，就必須在制定投資決策時(shí)，除了追求純粹的經(jīng)濟利益，要關(guān)注社會(huì )效益。

要成為真正具有社會(huì )責任感的企業(yè)，就必須在制定決策的時(shí)候要著(zhù)眼于增強企業(yè)競爭力，將社會(huì )事業(yè)融入企業(yè)的競爭戰略。充分考慮到中小企業(yè)對社會(huì )和環(huán)境的影響，在各個(gè)利益相關(guān)群體與企業(yè)自身對利潤的追求之間求得平衡。這種商業(yè)中的全局觀(guān)念不再僅僅以產(chǎn)品與利潤作為衡量企業(yè)的標準，而是把企業(yè)視為社會(huì )的伙伴與重要組成部分。

中小企業(yè)的社會(huì )責任先要強調內部責任，把企業(yè)的社會(huì )責任，當作是企業(yè)的一種文化力量。在當今世界，“社會(huì )責任”對企業(yè)而言，已經(jīng)不再是單純的道德說(shuō)教，在企業(yè)競爭力的問(wèn)題上，中小企業(yè)的社會(huì )責任感不僅對企業(yè)本身，而且對當地的社會(huì )都會(huì )產(chǎn)生深遠的影響。