經(jīng)銷(xiāo)商如何應對新零售這個(gè)“攪局者”

是攪局還是機會(huì )？

正好也是前段時(shí)間接觸了阿里零售通運營(yíng)總經(jīng)理以及負責零售通品牌商綜合接入的總監，他們正著(zhù)手與某個(gè)一線(xiàn)快消品牌商洽談合作事宜，有幸參與了溝通的會(huì )議，從他們的思維角度，我們可以一窺經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)到底何去何從。

其實(shí)，促成雙方坐在一起的過(guò)程還比較曲折，可謂是愛(ài)恨交加。這個(gè)品牌是在歷經(jīng)20多年的辛勤耕耘下，終于發(fā)展成細分品類(lèi)的中國領(lǐng)導品牌。如今已是家喻戶(hù)曉、自帶流量，成為各大經(jīng)銷(xiāo)商跟終端老板的寵兒。然而，就從2017年下半年開(kāi)始，該品牌的核心戰場(chǎng)出現了不和諧的聲音，低價(jià)產(chǎn)品肆虐，通路貨流混亂，價(jià)格體系面臨嚴重威脅，客戶(hù)和廠(chǎng)家業(yè)務(wù)人員怨聲載道，不絕于耳。這其實(shí)是零售通跟該品牌商的第一次交集。

零售通后臺強大，資金充裕，作為首發(fā)提出“新零售”概念的企業(yè)自然在做事節奏上有著(zhù)更高要求，絕不允許自己落后，而且當前除了阿里還有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶著(zhù)高額投資在新零售領(lǐng)域攻城略地，確實(shí)壓力不小。所以，零售通在線(xiàn)下推廣階段為了能盡快搞定終端小店，就務(wù)必會(huì )選擇當地品牌認同度高，貨值高的產(chǎn)品，利用其強大的后臺背書(shū)及資金支持，以低于原有渠道供貨價(jià)格的方式，迅速獲得小店的親睞。這一舉措可以說(shuō)是立竿見(jiàn)影，有點(diǎn)類(lèi)似當年滴滴跟快滴搶用戶(hù)的方式，大家都不差錢(qián)，要的是更多的用戶(hù)量，而當下社會(huì )能迅速帶來(lái)用戶(hù)量的方式不外乎就是利益。

然而，這種方式便沖撞了傳統的經(jīng)銷(xiāo)商或者二批商的利益，看著(zhù)自己剛壓的半庫房貨，只有兩種選擇，要么自損毛利跟風(fēng)降價(jià)，要么找廠(chǎng)家理論解決。于是廠(chǎng)家業(yè)務(wù)帶著(zhù)滿(mǎn)腔的不滿(mǎn)找到了地區零售通負責人。價(jià)格體系是一個(gè)產(chǎn)品生存的根基，價(jià)格亂了，將會(huì )大挫通路客戶(hù)的利益，時(shí)間一長(cháng)，產(chǎn)品就會(huì )受到通路客戶(hù)的排擠，身價(jià)必會(huì )大跌。但是，帶著(zhù)“零售革命”光環(huán)的零售通對于這支在他們平臺上占據頭把交椅的產(chǎn)品，怎可輕易放棄，第一次正面溝通廠(chǎng)家沒(méi)能取得進(jìn)展。于是乎，廠(chǎng)家下了“封殺令”，嚴格控制區域內客戶(hù)與零售通合作。

當然，對于零售通來(lái)說(shuō)，貨源不是問(wèn)題，祖國那么大，何愁無(wú)芳草。但是對于品牌廠(chǎng)家而言，也不是吃素的，此貨是我產(chǎn)，要想斷此貨，全國總動(dòng)員。如果這個(gè)時(shí)候單純認為零售通就是借雞下蛋的話(huà)，就太小看他的父親了，馬云爸爸的眼光可不局限于此。

面對前線(xiàn)的緊張關(guān)系，零售通并沒(méi)有急于表態(tài)，盡管此時(shí)該品牌在平臺上的銷(xiāo)量表現出現了回落。零售通的高管通過(guò)內部關(guān)系的運作，聯(lián)系到了該品牌的高管，謀求一次高層會(huì )晤。

于是，有了文章開(kāi)頭提到的圓桌會(huì )議。零售通的意圖此時(shí)逐漸顯露：欲擒故縱，直擊廠(chǎng)方痛點(diǎn)，大勢所趨，強調主動(dòng)迎合，精誠合作，共贏(yíng)創(chuàng )造價(jià)值。他們可以為品牌商提供即時(shí)直達終端的精準促銷(xiāo)推送，開(kāi)展靈活多樣的促銷(xiāo)活動(dòng)，同時(shí)還能提供后臺強大的銷(xiāo)售數據，讓客戶(hù)通過(guò)這些大數據更加了解促銷(xiāo)執行的效果，了解消費者的購買(mǎi)習慣，了解區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售態(tài)勢，為領(lǐng)導層提供精準的決策依據。另外，他們還在開(kāi)發(fā)更多的推動(dòng)終端店主及品牌廠(chǎng)商提升生意管理效率的產(chǎn)品，通過(guò)更強大的功能，充分幫助到終端老板及品牌商。

而品牌方也充分認同合作共贏(yíng)的思路，但對其擴張期采取的粗暴方式持保留態(tài)度，面對一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導品牌，需求更多的是細分市場(chǎng)、薄弱市場(chǎng)的力量補充，更希望尋求與原有客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、與零售通的三方互惠共贏(yíng)方式，以維護品牌價(jià)值及強化現有銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )為目的。于是談判仍在繼續，其他各路平臺也仍在積極毛遂自薦，欲求深度合作…

是被動(dòng)應對還是主動(dòng)迎接？

當下，消費升級，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，快消行業(yè)也正迎接著(zhù)新一輪洗牌，曾經(jīng)靠著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商打款壓貨、做做廣告貼貼海報鋪鋪貨就能成就一個(gè)品牌的日子已經(jīng)一去不復返了。消費者的個(gè)性化需求在這個(gè)時(shí)代已經(jīng)爆發(fā)式的呈現出來(lái)，無(wú)論是品牌商，經(jīng)銷(xiāo)商、還是終端店老板，如果不深入洞察消費者的行為及需求的變化，不在新環(huán)境下進(jìn)行深刻的自省，很快就會(huì )被消費者拋棄。

其實(shí)從零售行業(yè)的發(fā)展業(yè)態(tài)來(lái)看，從最初滿(mǎn)足人們基本生活需求，開(kāi)店門(mén)檻低、對管理與經(jīng)營(yíng)要求較低的傳統渠道，逐步發(fā)展到管理復雜度及技術(shù)門(mén)檻相對較高的現代渠道，再到1990年后隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的興起出現的電商，這背后所蘊藏的規律便是消費者的變化，經(jīng)濟及科技的發(fā)展，讓人們的消費需求大大得到了釋放，業(yè)態(tài)的變化就是在不斷“滿(mǎn)足人們日益增長(cháng)的物質(zhì)文化需求”。當下，社會(huì )大環(huán)境的方向更新為“不斷滿(mǎn)足人民日益增長(cháng)的美好生活的需要”，所以，新零售開(kāi)始爆發(fā)，這種凌駕于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上，以消費者體驗為中心的數據驅動(dòng)的泛零售形態(tài)，開(kāi)始在這個(gè)階段體現出他特有的優(yōu)勢。

對于廠(chǎng)商跟經(jīng)銷(xiāo)商而言，就需要我們首先看清大勢，就像手機支付一樣，若干年前怎么都不會(huì )想到菜市場(chǎng)賣(mài)菜的大媽也會(huì )放置一個(gè)二維碼，但當所有消費者都習慣了這種快速、便捷、高效的方式后，不管你賣(mài)什么，都需要整個(gè)二維碼了，你不整就可能影響到消費者的光顧。所以，大勢所趨，取勢者，遠見(jiàn)也！

各取所需，明辨優(yōu)劣，勇于擁抱新生事物

對于廠(chǎng)家而言，首先要很清楚自身銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)勢是什么？是靠著(zhù)通路客戶(hù)還是自己對終端有著(zhù)較為強勢的控制力？自己是否有較為精準的銷(xiāo)售數據幫助決策？各區域市場(chǎng)是否平衡？業(yè)務(wù)人員的配比及執行力現狀？對比主要競品，有哪些劣勢？未來(lái)是否會(huì )豐富現有產(chǎn)品線(xiàn)，對新品的上市推動(dòng)是否有足夠的經(jīng)驗？等等，一一列舉并做好權重的排序。

接下來(lái)要對B2B平臺進(jìn)行分析，目前排在第一陣營(yíng)的主要由京東掌柜寶、阿里零售通還有騰訊不久前入股的惠下單，排在第二陣營(yíng)的為惠配通、掌上快消、愛(ài)便利等。這些平臺各有優(yōu)勢及側重，要詳細了解他們的融資背景、覆蓋終端數量、優(yōu)勢樣板市場(chǎng)、銷(xiāo)售數據精度、起送價(jià)格（湊單要求）、物流時(shí)效、促銷(xiāo)類(lèi)費用、售后服務(wù)等等，然后與廠(chǎng)家自身的情況進(jìn)行充分比較，比如平臺優(yōu)勢的區域市場(chǎng)是否與廠(chǎng)家自身的優(yōu)勢市場(chǎng)相吻合？對銷(xiāo)售數據的跟蹤分析是否能有效彌補自身的不足，同時(shí)對于企業(yè)未來(lái)發(fā)展是否有較為重要的實(shí)際意義？

有一定了解后，還要進(jìn)行一段時(shí)間的實(shí)際調研，到市場(chǎng)實(shí)地走訪(fǎng)了解終端店老板更親睞于哪個(gè)系統？了解終端對系統的實(shí)際評價(jià)？是否能達到平臺所說(shuō)的各種優(yōu)勢？

當然，從新零售概念的提出到現在不足幾年，軟件的研發(fā)是可以瞬間滿(mǎn)足各種創(chuàng )新想法的需求，但各種配銷(xiāo)細節的磨合、使用習慣的培育、大數據的分析應用都需要供應鏈各環(huán)節的充分適應，畢竟傳統生意多少年沉淀的經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)方式的升級也需要時(shí)間，但是與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度是必須要有的，不管是否決定試水新零售技術(shù)，總需要站在一個(gè)更高的維度去審視整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，才能在日益激烈的競爭中占據主動(dòng)。

把控優(yōu)勢，補足短板，構建核心競爭力

其實(shí)很多廠(chǎng)家或者經(jīng)銷(xiāo)商也早在前幾年已經(jīng)意識到大數據以及精準營(yíng)銷(xiāo)的重要性，也內部上線(xiàn)了SFA、DMS等一些管理系統，希望從終端到通路抓取更多細分渠道的銷(xiāo)售數據以提升業(yè)務(wù)人員工作效率，幫助營(yíng)銷(xiāo)決策。但是企業(yè)內部的獨立系統與目前B2B平臺提供的營(yíng)銷(xiāo)數據比較起來(lái)，還有存在一些不足，最為明顯的就是數據采集的真實(shí)性問(wèn)題，因為基礎數據源都是業(yè)務(wù)人員自己錄入的，這些數據是跟自身的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)也是掛鉤的，所以數據的真實(shí)性還需要有跟蹤檢核的體系，甚至有些企業(yè)的系統沒(méi)有形成完整的供應鏈閉環(huán)，更缺少了相互的約束，系統效率大大降低。但是B2B平臺的基礎數據是來(lái)源于終端自身的訂單，從下單到送貨都有類(lèi)似淘寶京東的配送跟蹤界面，同時(shí)還與其他品牌在線(xiàn)上做了整合，大大提升的終端店的訂貨效率。企業(yè)內部的系統在終端促銷(xiāo)方面明顯不足，不能進(jìn)行類(lèi)似超市賣(mài)場(chǎng)或電商的高效靈活的促銷(xiāo)方式，這就造成廠(chǎng)家或者經(jīng)銷(xiāo)商在銷(xiāo)售旺季、或者在上市新品的時(shí)候，顯得動(dòng)力不足。而這些，卻是B2B平臺的優(yōu)勢。但同時(shí)，這可能也是缺點(diǎn)，整合多品的大力度促銷(xiāo)可能會(huì )造成產(chǎn)品價(jià)盤(pán)的不穩定，而且力度一旦過(guò)大，還可能會(huì )造成二批客戶(hù)的價(jià)格倒掛，影響到經(jīng)銷(xiāo)商的利潤。任何事物都是一把雙刃劍，比如剛剛發(fā)生的滴滴順風(fēng)車(chē)事件，在方便了乘客出行的同時(shí)，就放大了安全隱患。

所以，任何合作的開(kāi)始一定是各取所需的。對于廠(chǎng)家及經(jīng)銷(xiāo)商而言，充分利用新技術(shù)新理念彌補自身營(yíng)銷(xiāo)體系的不足，通過(guò)精準營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現供應鏈各環(huán)節的高效配合與激勵，最終使自身產(chǎn)品保持在消費者心智中的最佳定位是合作的終極目的。對平臺方而言，你是他目前豐富產(chǎn)品線(xiàn)、快速實(shí)現合作網(wǎng)點(diǎn)擴張，搶占新零售B2B市場(chǎng)份額的利器。

合作過(guò)程需要注意的是，變劣勢為優(yōu)勢，變優(yōu)勢為強勢，決不能失去自身對核心渠道及客戶(hù)的掌控，通過(guò)前期對精準大數據的采集及深入挖掘，找到匹配目標消費者的核心渠道網(wǎng)點(diǎn)，在借力平臺通過(guò)靈活促銷(xiāo)完成銷(xiāo)售目標的同時(shí)，一定要對這些核心網(wǎng)點(diǎn)投入更多的精力去常態(tài)化的分析他們的動(dòng)銷(xiāo)規律，投入人力精心拜訪(fǎng)；利用平臺實(shí)現對配送客戶(hù)的服務(wù)跟蹤，定期評估，儲備一些有服務(wù)理念，認同公司發(fā)展方向的核心通路客戶(hù)；如果是新品上市，更要在前期充分利用平臺實(shí)現精準鋪貨，降低試錯成本，不斷完善企業(yè)自身需要掌控的核心客戶(hù)資料，構建起自己的核心競爭力。切勿盲目依賴(lài)平臺承擔銷(xiāo)量目標、完全依靠平臺服務(wù)終端、終止傳統的陳列或者促銷(xiāo)形式，要知道現在還是傳統的廠(chǎng)家及經(jīng)銷(xiāo)商占據主導位置，平臺方處于造勢擴張期，渠道客戶(hù)也處于新零售大背景下的適應觀(guān)望期，未來(lái)已來(lái)，但不是全面到來(lái)，會(huì )有一個(gè)不短的過(guò)度期，靠著(zhù)短期低價(jià)促銷(xiāo)才綁定到一起的鏈路客戶(hù)，是否能常態(tài)化的保持高效也需要時(shí)間驗證，未來(lái)平臺的產(chǎn)品線(xiàn)一旦形成，是否會(huì )成為類(lèi)似大賣(mài)場(chǎng)一樣的強勢，你的產(chǎn)品不能給他們帶來(lái)流量就需要支付更高額的成本？一切還未定論，但抓緊時(shí)間，使用好這個(gè)工具，早一天打造自身品牌的核心優(yōu)勢是最為重要的。

順勢而為，步步為營(yíng)，鑄就事業(yè)新起點(diǎn)

無(wú)論是京東副總裁提出的“半小時(shí)人貨場(chǎng)”概念，還是營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家王曉鋒提出的零售4.0時(shí)代，其實(shí)都是對新零售核心要素的精準闡述，面對消費者的多元化需求，誰(shuí)能快速的發(fā)現并滿(mǎn)足，提供出更個(gè)性化的服務(wù)和體驗，誰(shuí)就能占得先機，贏(yíng)得最后的勝利。

柯達、諾基亞的轟然倒塌，已然在警醒我們，不順勢而為只有死路一條。很多廠(chǎng)家人員或者經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常抱怨，說(shuō)公司不行了，趕緊找個(gè)下家吧或者換個(gè)行業(yè)，其實(shí)，沒(méi)有不行的公司，只有不行的理念。去看一下那些失敗的公司，是否真正做到了對目標客戶(hù)的深入洞察，并提供了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與體驗？絕對沒(méi)有！

面對所謂的“攪局者”，應有的態(tài)度不應是防御，而是先鉆研知彼，攪局者很可能就是變革者，“攪局者”在尋找我們的痛點(diǎn)，其實(shí)“攪局者”也有痛點(diǎn)。尋求合適距離的合作，畢竟他代表著(zhù)是革新的理念，是以服務(wù)客戶(hù)為導向的創(chuàng )新。在合作中相互調整，相互融合，步步為營(yíng)，打造自身產(chǎn)品優(yōu)勢及核心競爭力的同時(shí)，鼓勵更多的“攪局者”參與到推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的隊伍中來(lái)，共同致力于解決“人民日益增長(cháng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”，共同推動(dòng)社會(huì )的進(jìn)步。