經(jīng)銷(xiāo)商如何管理80、90后員工?4個(gè)轉變提升績(jì)效管理效率!

的確，特殊的成長(cháng)環(huán)境造就了他們鮮明的性格，但每個(gè)時(shí)代的人都有自己的叛逆和優(yōu)點(diǎn)，只是表達方式有所不同。新一代的員工正成為由“認真工作”轉向“快樂(lè )工作”的分水嶺，對我們過(guò)去采用的管理方法和技巧形成了新的挑戰和沖擊。那么，針對80、90 后，經(jīng)銷(xiāo)商該如何制定績(jì)效考核呢？以下四個(gè)轉變思路或許能給經(jīng)銷(xiāo)商朋友提供一些有益的參考。

■ 從周期性變成階段性績(jì)效管理

對于績(jì)效考核，我們習慣從周期性角度進(jìn)行管理，這是按部就班式的做法，過(guò)去應用廣泛。而這一招用在80、90 后員工身上，每隔一段時(shí)間就會(huì )“痛經(jīng)”若干天，考核指標設計得再好，也不能真實(shí)地反映出他們的工作成果。比如開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，如果按照周期性的考核，一個(gè)月下來(lái)，你沒(méi)有看到他在這個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售成果，自然不會(huì )有好的評價(jià)。但是他們心里不見(jiàn)得心服口服，因為新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要鋪墊期，你看不到他的工作成果，并不代表他沒(méi)有開(kāi)展有效工作，比如前期的市場(chǎng)調研、收集客戶(hù)資料等。所以面對這樣的考核制度，80、90 后員工消極應對是必然的。

階段性績(jì)效管理就有客觀(guān)性，同時(shí)也迎合他們的性格。如果每個(gè)階段都能達到他們自己的心理預期，他們自然會(huì )從中獲得成就感，不斷實(shí)現自我激勵和強大自信。

■ 從個(gè)人績(jì)效向團隊績(jì)效轉變

80、90 后員工對個(gè)人績(jì)效的管理往往持懷疑態(tài)度，他們很容易為自己找到足夠的理由來(lái)開(kāi)脫。這是人之常情，可以理解。畢竟，沒(méi)有人愿意自己頭上戴著(zhù)緊箍而常常聽(tīng)到緊箍咒聲。60、70 后也不愿意，但通常不會(huì )表達出明顯的對抗情緒；而80、90 后則不同，挑戰權威的事情他們做起來(lái)可以輕松自如。

皮之不存，毛將焉附。沒(méi)有了團隊績(jì)效，個(gè)人績(jì)效也便失去了意義。就像一個(gè)籃球隊，某個(gè)球星獲得的分數再高，但是如果球隊沒(méi)有獲勝，個(gè)人的成績(jì)就失去了基本的價(jià)值。過(guò)去我們在學(xué)習西方的績(jì)效管理方面做得太認真，完全落實(shí)到個(gè)體，而忽略了團隊績(jì)效，這樣

的績(jì)效管理就變成了純粹以對人的評價(jià)為目的。

因此，商貿公司需要首先從團隊的角度進(jìn)行績(jì)效管理，同時(shí)不要忽視了個(gè)人考核。相比而言，團隊績(jì)效是方向，而個(gè)人績(jì)效是針對這個(gè)方向的努力。如果方向是錯的，那么個(gè)人的努力也便沒(méi)有太多價(jià)值。值得注意的是，公司對個(gè)人的考核需要找到正確的切入點(diǎn)，比如他的努力是不是針對團隊績(jì)效的，對團隊績(jì)效帶來(lái)了多大的推動(dòng)作用等。

80、90 后總希望自己能身處“夢(mèng)之隊”，他們也愿意為使自己能夠配得上這樣的團隊而付出努力，即使會(huì )很艱辛，類(lèi)似“小集體主義”。其實(shí)在公司內部，我們常常發(fā)現這種“小集體主義”的團隊效果并不差，如果引導得當，還會(huì )形成良性的內部競爭。

■ 降低管理密度，加大管理力度

想讓80、90 后員工對你反感、厭惡甚至憤怒嗎？可以試試頻繁干預他們的工作。頻繁干預意味著(zhù)不信任，已經(jīng)習慣職場(chǎng)規則的老員工盡管也不喜歡這種方式，但是他們已經(jīng)足夠穩重去和上司溝通這個(gè)問(wèn)題。不過(guò)，80、90 后員工顯然還沒(méi)有這樣大度，把高密度考核制度用在這群?jiǎn)T工身上的直接后果就是費心費力還不討好。

如何將管理密度降下來(lái)？

第一，在制定績(jì)效要求的時(shí)候，需要與80、90 后員工就如何達成目標展開(kāi)討論，確保他們相信自己能做到并清楚怎樣實(shí)現，在形成可執行計劃的同時(shí)，使他們建立實(shí)現這一結果的信心和期待。

第二，與80、90 后員工共同界定出績(jì)效實(shí)現過(guò)程中的結點(diǎn)，找到績(jì)效管控的最佳“把手”，不僅能夠減弱員工因受到控制而產(chǎn)生的被動(dòng)情緒，還能增強自我主動(dòng)權。

第三，加大單次績(jì)效管理的力度。對于關(guān)鍵結點(diǎn)的管理，最大的忌諱是蜻蜓點(diǎn)水。員工永遠不做你重視的，只做你認真檢查的，在降低績(jì)效管控密度的同時(shí)，管控力度需要適當加大，以確保員工有足夠的壓力，給出足夠的重視。

第四，在績(jì)效管理中，要始終做好自我提醒。很多管理者在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)，一旦發(fā)現結果與預期有差距，便會(huì )下意識地轉移到對人的評價(jià)上，導致管控工作脫離正軌，因此在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中隨時(shí)保持清醒至關(guān)重要。

■ 多措并舉實(shí)現自主性績(jì)效管理

老板給80、90 后員工留出一些自主空間，這并不是遷就他們，而是給他們打開(kāi)束縛在自己頭上的金箍，訓練他們自主管理的一種方式。不過(guò)別擔心，如果真的出現問(wèn)題，金箍還可以隨時(shí)戴回去。那么，怎樣激發(fā)他們的自主性，而又不至于讓績(jì)效失控呢？

方法一：如果公司為80、90 后員工設定績(jì)效目標，他們可能接受但未必會(huì )做到預期的效果。因此，建議制定績(jì)效目標時(shí)要具有一定的自主性。不過(guò)，這并不是說(shuō)，要完全放手讓他們來(lái)做，而是在基于績(jì)效目標之上進(jìn)行分工協(xié)商：?jiǎn)T工先提出基本目標，然后企業(yè)給出實(shí)現該目標的思路和辦法，在被認同之后，企業(yè)可以提出對員工自設目標的感想和建議。

方法二：鼓勵員工自我總結。視角和思維不同，自然會(huì )有不同的觀(guān)點(diǎn)?？梢試L試讓80、90 后員工自己總結成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，通過(guò)這種方式了解他們對當前工作的看法，然后才能建立與他們繼續探討這些問(wèn)題的統一出發(fā)點(diǎn)。此外，這種方式還可以幫助他們提高自我分析能力，一舉兩得。

方法三：為他們提供一些參與公司績(jì)效問(wèn)題研討會(huì )的機會(huì )，他們會(huì )感到自我價(jià)值被肯定，萌生主人翁意識，在“高尚”情結的驅動(dòng)下?lián)Q位思考，自覺(jué)體諒你。不過(guò)，需要提醒的是，千萬(wàn)不要籌備得非常隆重，那樣恐怕就沒(méi)有人愿意呈上自己的想法，更不要提換位思考了。

80、90 后難以管理并非因為他們真的有多么“十惡不赦”，而是過(guò)去的管理經(jīng)驗已經(jīng)不適合繼續在這些新生代員工身上施行。老板當下要做的是適時(shí)求變，挖掘并尊重這些新主流員工的亮點(diǎn)和優(yōu)勢，并將其轉化為企業(yè)自身的發(fā)展動(dòng)力，相信這群滿(mǎn)腔熱血的年輕人也不會(huì )讓你失望。