分析：管理員工離職的“互聯(lián)網(wǎng)+”思維

()“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代為被管理大師德魯克喻為“游牧一族”的關(guān)鍵和核心員工，提供了更大的施展才華的空間和舞臺。而“忠貞于自己的事業(yè)甚于自己的組織”的他們，也更容易在今天市場(chǎng)摩擦成本銳減的時(shí)代，跳槽到更有利于自我發(fā)展的舞臺。例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉(Nikesh Arora)2014年加盟了日本軟銀集團，擔任副董事長(cháng);最近效力13年負責知識項目的高級副總裁尤斯(AlanEustace)也已離職，將重新從事自己喜歡的事業(yè)。

但是核心員工掌握著(zhù)公司的重要職務(wù)和公司發(fā)展所需的技能和能力，從近期看，這些人員離職會(huì )導致項目脫節或延遲，導致人力管理成本增加，影響人心穩定;而長(cháng)遠看，企業(yè)可能會(huì )失去人才優(yōu)勢，影響公司文化建設，甚至可能迷失發(fā)展方向。

總之，如何與“互聯(lián)網(wǎng)+”思維接軌，將離職核心員工由“負資產(chǎn)”轉變成企業(yè)“跨界資源”，甚至無(wú)邊界的“戰略性協(xié)作資產(chǎn)”，是當前企業(yè)人力資源管理面臨的新挑戰。

離職將成為資源優(yōu)化的新常態(tài)

所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”，直觀(guān)的理解是任何行業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)就是新市場(chǎng)，任何企業(yè)加上互聯(lián)網(wǎng)就是新生命，但“+”不是簡(jiǎn)單地相加，它是企業(yè)生存的環(huán)境，是系統生態(tài)的一部分，是基于互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)不斷地改變人們的生活環(huán)境和方式。任何“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)的出現都會(huì )展現出新的生機和面貌。淘寶、余額寶、無(wú)人飛機、智能汽車(chē)等都是互聯(lián)網(wǎng)與傳統行業(yè)的深度融合?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”在塑造和改造了商業(yè)型態(tài)的同時(shí)，也改變了個(gè)體的思維和行為方式，提供了更多個(gè)體機會(huì )和舞臺，能夠幫助個(gè)體獨立自主地選擇自己的命運，用自己的專(zhuān)長(cháng)，用自己責任去自由發(fā)揮，從而獲得個(gè)人的身份和尊嚴，以及實(shí)現自我價(jià)值的機會(huì )?！氨娀I”的出現，就是個(gè)體依靠互聯(lián)網(wǎng)，聚少成多，匯聚力量做成個(gè)體不能做的事情，如眾籌一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起開(kāi)公司，同樣，阿里巴巴幫助無(wú)數人實(shí)現了創(chuàng )業(yè)夢(mèng)。

但是互聯(lián)網(wǎng)在提供更多舞臺和選擇的同時(shí)，本身所具有的“短平快”特征，催生了“粉絲經(jīng)濟”。個(gè)體選擇和定位的變動(dòng)性，就像追求某個(gè)明星的粉絲，在不同時(shí)期，追星的對象可能不同。核心員工選擇自己的東家就像選擇追星對象，隨著(zhù)環(huán)境變化，可能不斷改變。

2追求工作價(jià)值是“互+”時(shí)代的行動(dòng)密碼

企業(yè)核心員工是優(yōu)秀群體的代表，這群人工作動(dòng)機強烈，對工作的期望超越了經(jīng)濟報酬，認為工作不僅僅是為了生存。就如日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬所說(shuō)，工作的最大報酬就是工作本身。馬斯洛需求層次理論在該群體人們身上已經(jīng)破產(chǎn)。馬斯洛認為，人的需求有五個(gè)層次，從最低到最高，首先要滿(mǎn)足生理需要才能追求安全、社交、尊重的需要，進(jìn)而才能實(shí)現自我價(jià)值。而核心員工是德魯克口中的“游牧一族”，自主性強，忠于自己的事業(yè)，追求工作價(jià)值，期望完成比自我更大的目標，即在完成自我實(shí)現的基礎上，到達馬斯洛需求理論的第六層——自我超越需求。

在“互+”時(shí)代背景下，他們看到了更多的機會(huì )，更大的舞臺，離職對他們而言是忠于內心、忠于自己的表現，因此，可以預期核心員工離職將成為新常態(tài)。

3離職將成為資源優(yōu)化配置的新常態(tài)

核心員工的離職對任何企業(yè)都有殺傷力，核心員工包括中高層和核心技術(shù)持有者，其一旦離職帶走的不僅是客戶(hù)、渠道，更重要的是可能帶走了組織的核心技術(shù)，進(jìn)而傷害組織品牌與文化形象。員工離職可能引發(fā)一系列的蝴蝶效應，相關(guān)研究表明，一名員工離職可能導致3-5名員工計劃離職，而3名員工離職，其后三個(gè)月會(huì )有5-10%的員工離職，會(huì )給組織形成大量的人員置換成本。

另一方面，合理的員工離職對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，猶如換血一樣，有利于企業(yè)生命的健康持續。對整個(gè)行業(yè)而言，核心員工離職是資源配置的方式，合理的員工離職是市場(chǎng)運作的結果，同時(shí)有利于實(shí)現資源的優(yōu)化和合理利用，讓合適的人員配置到合適的崗位和企業(yè)環(huán)境，以至于形成行業(yè)整體良性生態(tài)系統，因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代離職將成為資源配置的新常態(tài)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的離職管理變革

“江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數百年”，在“大眾創(chuàng )業(yè)”、“萬(wàn)眾創(chuàng )新”的環(huán)境下，面對核心員工的離職，企業(yè)如何順應離職的這種新常態(tài)?離職管理該如何進(jìn)行?企業(yè)管理需要變革，需要做好超前部署。在新時(shí)代下，與“互聯(lián)網(wǎng)+”思維接軌，盡量留住核心員工，若留不住，就禮遇他們，讓離職核心員工成為跨界的協(xié)作伙伴。

1微平臺——建立動(dòng)態(tài)跟蹤信息系統

大數據已經(jīng)為管理離職員工提供了技術(shù)平臺，企業(yè)可以延伸人力資源管理觸角，跟蹤離職員工的職業(yè)發(fā)展，不僅可以隨時(shí)把握技術(shù)變遷動(dòng)態(tài)，了解競爭對手情況，拉近離職員工距離，維系情感，掌握動(dòng)向，讓他們成為組織的無(wú)邊界成員，也為后續吸引人才回流創(chuàng )造條件。谷歌推出了離職員工網(wǎng)站Google Alumni。世界著(zhù)名的管理咨詢(xún)公司Bain建有專(zhuān)門(mén)數據庫，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯發(fā)展狀況，甚至包括結婚生子之類(lèi)的細節。麥肯錫咨詢(xún)公司有一本著(zhù)名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊，他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，離職的CEO、高級管理人員、教授和政治家等畢業(yè)生被視為其潛在客戶(hù)和資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò )”，事實(shí)證明，這一獨特的投資為公司帶來(lái)巨大的回報。

另外，搭乘微信紅利，建立離職員工微信公眾賬號和組織App的契合平臺，讓離職人員能夠互動(dòng)交流，同時(shí)嵌入組織的愿景和文化，以及人才管理等信息，讓核心人員感覺(jué)不曾離開(kāi)，滿(mǎn)足離職員工潛在需求，實(shí)現無(wú)邊界管理，構建企業(yè)的離職員工微信生態(tài)圈。例如，錦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合后，將用戶(hù)的使用率和回頭率提高了數十倍。

2去邊界——創(chuàng )設員工回流綠色通道

兼容離職員工，需要調整人力資源系統。從招聘、培訓到晉升發(fā)展，讓離職員工沿著(zhù)寬敞的綠色通道回流。遵循公平公正原則，薪酬和職位可在原有基礎上一如既往，保留工齡，保留職位及福利薪資。摩托羅拉為了吸引核心人員回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司規定：假如離職員工在6個(gè)月之內被重新聘用，以前服務(wù)年限將累計計算，并且免去試用期;如果超過(guò)6個(gè)月，僅按照以前服務(wù)年限提供獎勵，試用期按照新員工執行。

創(chuàng )設回流通道需要特別注意以下三個(gè)問(wèn)題：

第一，安排離職員工正式面試。不論他之前與公司老同事的關(guān)系如何，屬于哪個(gè)層次的人才，正式的面試至關(guān)重要。在讓員工感受到公司寬容的同時(shí)，也要讓他們意識到回流的嚴肅性與公正性。程序的公正性是員工回流的基礎，也讓組織找出之前的差錯在哪里，以史為鑒。

第二，了解離職員工回流原因。確認其是否真正認同組織現有的價(jià)值觀(guān)，考慮其穩定性問(wèn)題，以免舊習重演。員工回流有可能是“這山望著(zhù)那山高”，與新公司比較后發(fā)現還是原公司好。還有兩種情況，一是原公司的工資好，二是可以實(shí)現人生目標。如果員工回流的出發(fā)點(diǎn)是前者，那么恐怕難以回歸，因為物質(zhì)化的人，有一天還是會(huì )被市場(chǎng)化帶走。了解員工回流動(dòng)機是回流的前提。

第三，詢(xún)問(wèn)離職員工回歸期望?；貧w時(shí)是抱著(zhù)怎么樣的期待，期望在公司未來(lái)能做什么，讓員工清晰地描繪出回歸后的計劃和藍圖。如谷歌曾有一位高級研究員2010年離職去騰訊當副總裁，不到兩年后又回到了谷歌，并被任命為中國總工程師。如果員工回流是想在公司未來(lái)的發(fā)展中接受更多的挑戰，為什么不讓他們回流。目標管理是員工回流的保證。

13.柔性化——塑造和諧寬恕文化氛圍

心理框架理論(Psychological Frame theory)認為，等量的損失比收益對個(gè)體的影響更大。對于組織而言，情況亦是如此。失去一名好的員工，比得到一名好的員工更讓組織無(wú)措。對于核心員工而言，每一段經(jīng)歷、每一段付出都蘊含著(zhù)深深的價(jià)值體驗，所謂“愛(ài)之切、恨之深”，并不代表員工對企業(yè)恨之入骨，只代表員工在曾經(jīng)的經(jīng)歷中，有過(guò)不愉悅的體驗，這種不愉悅可能因感受到不公平導致(心理稟賦理論)。對組織情感越深，對在公司曾經(jīng)的體驗越刻骨銘心，這種不公平感可能會(huì )為員工帶來(lái)“怨恨”。因此，組織要深刻把握員工的這種情感訴求，檢視公司失誤，拋棄傳統的漠視員工和敵對員工的做法，排除“好馬不吃回頭草”、“嫁出去的女兒，潑出去的水”等認知偏差，“人走不能茶涼”，戰勝自我。正如東漢末年諸葛亮對孟獲“七擒七縱”，企業(yè)需要此種開(kāi)闊的心胸、包容的精神，尊重人性，塑造寬恕的文化氛圍。

寬恕包容的文化氛圍能讓員工更專(zhuān)注于工作，獲得幸福情感。正如心理學(xué)家契克森米哈伊所述，讓員工完全沉浸于體驗本身，即完全專(zhuān)注地做一件事情，獲得心流(Flow)體驗，這時(shí)候體驗本身就是最好的獎勵和動(dòng)機，即“現在的快樂(lè )就是未來(lái)的成果”。

唯有超前布局，才能決勝千里。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，核心員工離職已成為資源優(yōu)化的新常態(tài)，企業(yè)應積極運用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，改造現有人力資源管理體系，用事業(yè)和發(fā)展留住核心員工。即使留不住核心員工，也應用發(fā)展的心態(tài)禮遇之，通過(guò)建立人才(及其附著(zhù)的技術(shù))動(dòng)態(tài)跟蹤系統，密切關(guān)注其發(fā)展，將他們納入本企業(yè)跨界的“戰略協(xié)作伙伴”或無(wú)邊界的“戰略性協(xié)作資產(chǎn)”，使得離職管理不再是人力資源管理的“負資產(chǎn)”。(來(lái)源：《企業(yè)管理》雜志 文/張昊民 林麗娟 編選：中國電子商務(wù)研究中心）