基于PBC的基層員工績(jì)效管理體系研究

論文導讀:：個(gè)人績(jì)效承諾（PBC）是繼承目標管理思想一種戰略績(jì)效管理工具，它使企業(yè)戰略目標與員工目標達成一致，保證員工的工作支持企業(yè)發(fā)展。以M公司PBC實(shí)施的實(shí)例，探析個(gè)人績(jì)效承諾的構建、實(shí)踐步驟和績(jì)效結果應用價(jià)值，為企業(yè)PBC績(jì)效考核提供了實(shí)踐指導。 論文關(guān)鍵詞：PBC，績(jì)效考核，人力資源管理 一 PBC的理論框架 個(gè)人績(jì)效承諾（Personal Business Commitment， PBC）即工作目標，是建立在職位基礎上的個(gè)人績(jì)效承諾，最早是由IBM開(kāi)始實(shí)踐的一種戰略績(jì)效管理工具，實(shí)現了績(jì)效管理過(guò)程通透化。后被國內海爾、華為等企業(yè)采用，取得了不錯的考核效果。PBC由業(yè)務(wù)目標、員工管理目標和個(gè)人發(fā)展目標組成，業(yè)務(wù)目標是根據公司目標層層分解至員工的工作任務(wù)，員工管理目標是針對各直線(xiàn)經(jīng)理設定的，主要培養其組織領(lǐng)導力，而個(gè)人發(fā)展目標，顧名思義，則是參考每位員工的業(yè)務(wù)目標，而設置其短期內的個(gè)人目標，相當于員工對企業(yè)做出的業(yè)績(jì)承諾。 圖1 PBC績(jì)效管理過(guò)程 PBC績(jì)效管理流程包括績(jì)效目標設定、績(jì)效輔導、績(jì)效評估、結果反饋四個(gè)環(huán)節，且不斷循環(huán)改進(jìn)（圖1所示）。個(gè)人績(jì)效承諾與關(guān)鍵績(jì)效指標一樣人力資源管理，都是根據SMART原則而制定的，但是個(gè)人績(jì)效承諾比KPI多了一項因素——承諾，能夠激勵員工努力工作，給員工帶來(lái)更大的動(dòng)力。 SMART原則即目標必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實(shí)現的（Attainable），所設定的目標應避免過(guò)高過(guò)低，保證其難易度合理；必須是符合實(shí)際的（Realistic），目標要符合個(gè)人實(shí)際情況；必須具有時(shí)限性（Time-based），在一定期限內目標必須是可完成的。 二 M公司績(jì)效考核現狀 M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統領(lǐng)先的研發(fā)商及垂直整合生產(chǎn)商，在光通信市場(chǎng)占領(lǐng)先地位。M公司全球總部設于美國，在美國、中國、歐洲和世界其他地方分都設有銷(xiāo)售辦事處，研發(fā)基地和生產(chǎn)基地設在深圳，目前又在武漢設立研發(fā)基地，M公司的產(chǎn)品包括寬線(xiàn)模塊、器件與子系統，其絕大多數產(chǎn)品都通過(guò)了ISO9001：2000認證，其主要客戶(hù)包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門(mén)子等國際知名企業(yè)，其中華為為該公司主要客戶(hù)，就M公司2010年銷(xiāo)售額，華為就占了48%，因此華為采購量變動(dòng)影響著(zhù)M公司的生產(chǎn)與銷(xiāo)售。 M公司的績(jì)效考核體系存在以下問(wèn)題： 1)缺乏對績(jì)效考核的重視，考核流于形式 M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門(mén)在該公司的地位并未受到重視，財務(wù)部、研發(fā)部和供應鏈相關(guān)部門(mén)在企業(yè)內部是最受重視的，對績(jì)效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。 2)績(jì)效考核定位模糊 M公司所實(shí)施的績(jì)效評估僅僅是通過(guò)績(jì)效評估來(lái)評價(jià)員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯，并將考核結果作為拉開(kāi)薪資水平的依據怎么寫(xiě)論文。 3)績(jì)效考核指標體系缺乏科學(xué)性 由于M公司績(jì)效考核缺乏明確的定位，導致績(jì)效考核指標體系缺乏戰略牽引和崗位分析。除此之外，績(jì)效考核指標缺乏科學(xué)性還表現在，考核指標不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀(guān)判斷影響。 三 改進(jìn)的思路與方案 基層員工在公司中多扮演執行任務(wù)的角色?？己藘热莶粌H要緊貼公司發(fā)展戰略，而且還需方便在短期內進(jìn)行考核，做到讓員工心服口服。根據已確定的員工個(gè)人級KPI，基層員工經(jīng)與上級或項目負責人充分溝通后，共同協(xié)商獲同意后簽署PBC。 3.1 基層員工PBC制定 依據所設定的KPI指標體系，基層員工與其直接上級或相關(guān)項目負責人在考核初期進(jìn)行溝通，就績(jì)效目標或主要應負責任進(jìn)行協(xié)商，制定并簽署自己的個(gè)人績(jì)效承諾，使KPI與PBC有機地結合起來(lái)。個(gè)人績(jì)效承諾目標不僅來(lái)源于其所在的部門(mén)目標和其職位應負責任，還來(lái)自于其跨部門(mén)團隊或業(yè)務(wù)流程的最終目標。這樣促進(jìn)了員工的個(gè)人工作目標與整個(gè)部門(mén)的工作目標，整個(gè)公司的戰略目標緊密結合。 制定PBC是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。不同的工作人員對同一個(gè)目標可能會(huì )存在不同的理解，雙向溝通確?；鶎訂T工充分理解管理高層對工作目標的定義，因此只有通過(guò)共同協(xié)商，才能制定最合適的個(gè)人績(jì)效目標。另外不同的考核周期，所設置的個(gè)人績(jì)效承諾也不一樣。參照華為的PBC績(jì)效考核理念，M公司中基層員工PBC應按照“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的思想來(lái)制定，即以解決問(wèn)題為原則，以實(shí)際行動(dòng)為出發(fā)，以團隊利益為導向。表3給出了PBC制作模板。 表1 PBC的制作模板

姓名

工號

崗位

部門(mén)

1、目標結果承諾（需要做什么以支持部門(mén)目標的達成））

現階段部門(mén)KPI、項目組主要目標、本職位應負責任

2、執行措施承諾（如何做以達成目標結果承諾））

目標

考核標準

完成時(shí)限

所需資源

重要性級別

授權級別

目標1

實(shí)施步驟

目標2

實(shí)施步驟

目標3

實(shí)施步驟

3、團隊合作承諾（雙方需做什么以實(shí)現團隊目標）

為團隊工作提供的支持

主管需要提供那些幫助

需遵守的部門(mén)制度

3.2 PBC績(jì)效輔導 PBC績(jì)效輔導是直線(xiàn)上級輔導員工共同達成個(gè)人績(jì)效承諾的過(guò)程，是上下級雙向溝通的過(guò)程，也是收集和記錄員工工作行為和表現的過(guò)程。通過(guò)對員工進(jìn)行輔導人力資源管理，可以幫助員工更清楚的理解目標，為員工在實(shí)現個(gè)人績(jì)效承諾的過(guò)程中提供幫助。 M公司的PBC績(jì)效輔導總共有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 1)動(dòng)態(tài)調整PBC：部門(mén)主管在對下屬的工作活動(dòng)進(jìn)行追蹤時(shí)，如發(fā)現PBC設置不當， 或不可行等問(wèn)題，應根據實(shí)際情況對目標進(jìn)行必要的調整。 2)提供工作指導：向員工伸以援手或提供建設性的建議，幫助其克服困難，并避免其 走彎路，花費不必要的時(shí)間和精力。 3)激勵員工：無(wú)論是做自己喜歡的工作的喜悅感，還是在工作時(shí)得到上司的關(guān)心或贊 賞，對員工來(lái)說(shuō)都是一種激勵。 3.3 PBC績(jì)效考核 不同崗位和不同考核期的員工，考核期和對其進(jìn)行考評的責任者也不同?；鶎訂T工的工作期較短，時(shí)效性比較強，宜短期內進(jìn)行考核，因此對基層員工實(shí)行周度和月度PBC績(jì)效考核怎么寫(xiě)論文。員工的各級管理者、績(jì)效評估者和員工共同承擔考核責任，基層員工PBC績(jì)效考核責任關(guān)系表如表2所示 首先由員工在考核表中填寫(xiě)自己的PBC履行情況，再由考核責任者向各績(jì)效評估者征求PBC考核意見(jiàn)。負責績(jì)效評估的相關(guān)人員根據考核對象在業(yè)務(wù)中的PBC達成情況和考核等級，在評估表內填入考核意見(jiàn)，并提供客觀(guān)事實(shí)?？己素熑握呔C合收集到的評估信息，在尊重項目組的評價(jià)意見(jiàn)前提下，對照被考核員工的個(gè)人績(jì)效承諾和崗位應負職責，做出客觀(guān)、公正的評價(jià)，并對評估結果的公正合理性負責。一級考核者對員工做出績(jì)效評價(jià)后，將評估結果交由二級考核者復核，即考核復核者。對績(jì)效考核結果進(jìn)行第二次審查有助于保證不同的考核責任者之間的一致性，若考核復核者對評估結果有異議，應在與考核責任者充分溝通協(xié)商的基礎上修正考評結果。 表2 績(jì)效考核責任關(guān)系表

考核者

員工

績(jì)效評估者

考核責任者

考核復核者

接受周PBC考核的員工

無(wú)

直接上級

部門(mén)經(jīng)理

接受月PBC績(jì)效考核，但沒(méi)有參加跨部門(mén)團隊的員工

（可選或無(wú)）

直接上級

上級的上級，最高是一級部門(mén)負責人

接受月PBC考核人力資源管理，且有參加跨部門(mén)團隊的員工

全職在1個(gè)項目

項目負責人

業(yè)務(wù)部門(mén)接口人

直接上級/部門(mén)負責人

上級的上級，最高是一級部門(mén)負責人

分階段全職在多個(gè)項目

各項目負責人

直接上級/部門(mén)負責人

上級的上級，最高是一級部門(mén)負責人

同時(shí)在多個(gè)項目兼職

各項目主管/

直接上級

直接上級/部門(mén)負責人

上級的上級，最高是一級部門(mén)負責人

3.4 PBC績(jì)效反饋 績(jì)效評估的目的是以提高員工的績(jì)效水平來(lái)提高企業(yè)的績(jì)效水平。PBC績(jì)效反饋的效果在很大程度上決定著(zhù)這一目的能否實(shí)現。評估結果經(jīng)考核復核者同意后，經(jīng)過(guò)充分準備，考核責任者就績(jì)效評估結果與員工進(jìn)行正式的溝通反饋。在溝通過(guò)程中，既要肯定員工的工作成績(jì)，也要指出員工的不足和提供改進(jìn)的建議，并共同制定下階段的個(gè)人績(jì)效承諾。 保證績(jì)效反饋?lái)樌M(jìn)行需遵守以下三點(diǎn)： 1)面談時(shí)間：面談時(shí)間應是不妨礙員工工作的，以防止在溝通過(guò)程中員工不專(zhuān)心或不 耐煩，引起沖突。 2)面談場(chǎng)所：面談場(chǎng)所應是安靜的，至少是不受打擾的，這樣可以保證員工在面談過(guò) 程中，盡量保持心情舒暢，理性的接受評估結果。 3)面談資料：面談資料記錄了與員工績(jì)效有關(guān)的重要討論和重要事件，能夠使得直接 上級與員工之間的績(jì)效溝通變得更為輕松。 4)面談技巧：善于用提問(wèn)方式鼓勵員工發(fā)言，不要輕易打斷員工的談話(huà)等面談技巧， 促進(jìn)考核者與被考核者之間的溝通。 三 考核結果的廣泛應用 3.1用于薪酬的分配和調整 為了強調薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵作用，把剛性較強的薪資結構轉化為中高度彈性的、靈活的薪資結構績(jì)效考核結果的應用以績(jì)效獎金的方式體現，將績(jì)效資金按時(shí)間段分為月度績(jì)效獎金和年度績(jì)效獎金。月度績(jì)效獎金以月度工資百分比的形式體現績(jì)效考核等級與月度績(jì)效獎金關(guān)系。月度績(jì)效獎金的設置有利于對員工形成短期激勵，以績(jì)效優(yōu)劣為依據拉開(kāi)員工之間的收入差距。年度績(jì)效獎金采用獎金包形式實(shí)施，對員工形成長(cháng)期激勵。 3.2 用于晉升管理和崗位調配 績(jì)效考核結果為職位的變動(dòng)提供一定的信息，管理者根據考核結果及時(shí)進(jìn)行調整和改變，以適應公司和員工的發(fā)展要求。通過(guò)長(cháng)期的、連續的考核結果，管理者可以判斷員工的真實(shí)潛能和職業(yè)傾向。根據員工的績(jì)效特點(diǎn)，公司會(huì )給予員工在表現突出的方面承擔更多的責任怎么寫(xiě)論文。對于表現不好的方面，管理者通過(guò)職位調換安排員工到更加適合其的崗位。對考核成績(jì)持續優(yōu)秀的員工，除了授予物質(zhì)上的獎勵人力資源管理，還通過(guò)升職、換崗等方式給其提供更多機會(huì )，讓其承擔更多責任。另外人力資源部對考核等級在良好及以上、有發(fā)展潛力的中層管理者進(jìn)行職務(wù)升遷，或作為公司高層領(lǐng)導的后備人才。 3.3用于員工的培訓發(fā)展 績(jì)效考核能夠清楚地反映員工的工作現狀，可以了解被考核人在哪些方面的存在不足和知識缺陷，及由此產(chǎn)生的培訓需求，管理者針對這些需求，制訂切實(shí)可行的培訓計劃。公司主要通過(guò)內部培訓和外出參觀(guān)學(xué)習等方式，提高員工的職業(yè)技能與職業(yè)素養。公司內部有定期的培訓，有職能技能方面的，也有管理技能等其它方面的培訓。外部則有為骨干員工提供赴美留學(xué)，或是到公司總部學(xué)習。 3.4用于末位調崗 考核結果對于考核成績(jì)技術(shù)不理想的員工有激勵作用。若是經(jīng)過(guò)績(jì)效輔導，但是仍沒(méi)有實(shí)質(zhì)改進(jìn)的員工，管理者會(huì )考慮予以調崗，轉至相對較低的崗位。M公司會(huì )給降級的員工一定時(shí)間來(lái)提升自己。這類(lèi)員工會(huì )因意識到將會(huì )被淘汰的危機感，而努力提升自己，使自己能夠達到企業(yè)對知識技能，行為態(tài)度的要求。