管理研究：從《勞動(dòng)合同法》看合格員工辭職成因及管理應對

第一部分 合格員工辭職案例

案例一，工程部銷(xiāo)售主管辭職案例。公歷2013年3月，上海某A公司（主要經(jīng)營(yíng)范圍為上海地區）的工程部銷(xiāo)售主管馬先生向銷(xiāo)售總監劉總表示，自己在寧波有意向項目，要去看看，銷(xiāo)售總監表示可以，但回來(lái)要詳細報告。幾天后馬先生回上海，工作日報中匯報的內容銷(xiāo)售總監劉總認為和工作時(shí)間不對稱(chēng)，于是想當面找馬先生了解細節，誰(shuí)知劉總找馬先生談話(huà)不到十分鐘，馬先生以公司不信任自己為理由，提交了書(shū)面辭職報告，銷(xiāo)售總監接受了該書(shū)面辭職報告。

案例二，旗艦店骨干員工辭職案例。公歷2013年4月，上海某B公司（主要經(jīng)營(yíng)建材、瓷磚、龍頭、淋浴、電器、櫥柜、水槽、3G手機、通訊卡、無(wú)線(xiàn)固話(huà)等）某宜山路旗艦店副店長(cháng)陳某（女，33歲）向B公司HR部門(mén)提出辭職，理由是自己去創(chuàng )業(yè)當老板娘，結果辭職不到20天，陳某到了B公司直接競爭對手，和B公司旗艦店對面的C公司旗艦店去上班，不過(guò)是基本工資增加了三百塊錢(qián)，同時(shí)職務(wù)上從副店長(cháng)變成店長(cháng)。后來(lái)B公司HR經(jīng)理在陳某結算工資的時(shí)候問(wèn)陳某為什么繞那么大圈子、撒那么大慌，就為了幾百塊跳槽，為什么不直接提加薪？陳某不語(yǔ)。

案例三，老店骨干營(yíng)業(yè)員辭職案例。公歷2013年5月，上海某C公司（主要經(jīng)營(yíng)批發(fā)燈具、文具、字畫(huà)等）位于九星市場(chǎng)星友路的老門(mén)店骨干營(yíng)業(yè)員周某向C公司提出辭職，C公司HR部門(mén)溝通問(wèn)理由，主要是因為門(mén)店幾個(gè)營(yíng)業(yè)員合伙網(wǎng)上團購巧克力，為了巧克力分配事宜，就人民幣十塊錢(qián)的事情發(fā)生的爭吵，雙方爭吵升級，于是周某提出辭職。面談中周某說(shuō)，工資待遇不高不低，說(shuō)得過(guò)去，關(guān)鍵是工作環(huán)境，門(mén)店人際關(guān)系不和諧，干下去不開(kāi)心，惹不起躲得起，準備跳槽。

第二部分 合格員工辭職成因剖析

上述真實(shí)案例中，辭職員工均為合格員工。通過(guò)細致的深度訪(fǎng)談，發(fā)現以下因素可能構成員工辭職的主要原因。

（1） 宏觀(guān)層面。員工對企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化、發(fā)展前景等缺乏信心或不認同。某種程度上，員工辭職也要算一筆經(jīng)濟賬，核算辭職成本和辭職之后可能帶來(lái)的因為跳槽而產(chǎn)生的薪資和收入增長(cháng)的附加值之間的預期收益之間的關(guān)系。以上述案例中A公司的馬先生辭職案例來(lái)分析，在深度訪(fǎng)談和ZMET隱喻抽取調技術(shù)（ZMET技術(shù)為哈佛大學(xué)Zaltman教授提出，綜合了心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、符號學(xué)諸多學(xué)科精華，詳參 《企業(yè)深度法治管理3D理論》，張京宏、沈宗南、羅騰 著(zhù)，上海印書(shū)館，下卷，P243頁(yè)，ISBN978-988-19964-9-7，世新大學(xué)上海研究所文獻資料，上海世新進(jìn)修學(xué)院教學(xué)試驗研究所，2013）的多維度調研談話(huà)中，馬先生決定辭職的核心理由是感覺(jué)當前A公司所代理的國際品牌其銷(xiāo)售前途渺茫，加上對公司企業(yè)文化的不認可，直接體現為和大老板的爭吵以及對重點(diǎn)KA大客戶(hù)維護方法的認識分歧。和大老板爭吵有心里有疙瘩，加上銷(xiāo)售總監對馬先生外地回來(lái)工作報告的詢(xún)問(wèn)，導致了馬先生的決定。用馬先生自己的話(huà)說(shuō)，得不到公司認可和信任，干起來(lái)就不舒服。

（2） 微觀(guān)層面。經(jīng)濟待遇不夠優(yōu)厚?；蛘呤切劫Y報酬不到位，這也是員工決策是否繼續工作或果斷離職的關(guān)鍵因素之一。

（3） 微觀(guān)層面。人際關(guān)系不和諧。人際關(guān)系不和諧背后隱藏的是一個(gè)被認同感和安全感訴求的問(wèn)題。人際關(guān)系的關(guān)鍵，是這種關(guān)系背后隱藏的認同度。具體體現在工作中，比如一個(gè)門(mén)店幾個(gè)營(yíng)業(yè)員中，如果一個(gè)營(yíng)業(yè)員和其他所有營(yíng)業(yè)員都無(wú)法和諧相處的話(huà)，這種環(huán)境對這一個(gè)獨立的營(yíng)業(yè)員就是一種不被認同，這個(gè)營(yíng)業(yè)員幾乎無(wú)法在這個(gè)團隊中干下去。同時(shí)，對中高層來(lái)說(shuō)，直接上級的認同有時(shí)候成為職場(chǎng)人際關(guān)系的關(guān)鍵指標。直接上級理解、認同、鼓勵、支持，可能再苦再累也無(wú)所謂，相反，可能就產(chǎn)生“老子走人”的想法和行動(dòng)。

上述三方面是當前中國大陸絕大部分中小企業(yè)員工辭職的核心成因。這些成因是經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的一種產(chǎn)物。

第三部分 從勞動(dòng)法律角度對合格員工辭職成因的剖析

如果我們的剖析視野再遠一點(diǎn)，從《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》的角度和美國、日本等國勞動(dòng)關(guān)系法律的角度看的話(huà)，或者能發(fā)現更深層次的問(wèn)題。

2008年1月1日正式施行的《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》在第四章即第三十六條用了一句話(huà)就勞動(dòng)合同的解除和終止進(jìn)行了法律上的正式規范?！秳趧?dòng)合同法》第36條明確規定：“用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商一致，可以解除勞動(dòng)合同?！苯又?zhù)《勞動(dòng)合同法》第37條一直到第50條，都是對勞資雙方解除勞動(dòng)法律關(guān)系具體問(wèn)題的詮釋或細節說(shuō)明。但總體來(lái)說(shuō)，《勞動(dòng)合同法》并沒(méi)有提到企業(yè)文化、企業(yè)薪資管理、企業(yè)人際關(guān)系管理、企業(yè)發(fā)展規劃、企業(yè)員工培訓等實(shí)質(zhì)性的導致勞資雙方特別是合格的勞資雙方分手、一損俱損的結果的核心原因要素。勞資雙方的關(guān)系，是對立統一、相反相成的。如何把這一認識論轉化成方法論去應用和指導工作實(shí)際，是一門(mén)藝術(shù)。

從國外勞資關(guān)系規范的文獻資料看，美國相對發(fā)達一些。1935年羅斯?？偨y新政時(shí)期，出臺了美國國家勞動(dòng)關(guān)系法，簡(jiǎn)稱(chēng)《瓦格納法案》（The Wangner Act of 1935）。瓦格納法案被稱(chēng)為美國勞工權益的憲章。該法案規定了美國國家勞動(dòng)關(guān)系委員會(huì )NLRB（the National Labor Relations Board），旨在保障雇員的基本權益和強化工會(huì )集體談判的能力?！锻吒窦{法案》主要內容包括執法（Enforcement）、集體談判（collective bargaining）、不正當勞動(dòng)的做法（unfair labor practices）、談判的代表選舉(Election of bargaining representatives)、回避（Exclusions）等。該法案指出，NLRB的法令不適用于鐵路工人、農業(yè)人員、政府公職人員、雇主近親、獨立承包人等。在具體一些說(shuō)，《瓦格納法案》（The Wangner Act of 1935）中直接涉及到了影響勞資關(guān)系最核心的因素——薪資待遇談判問(wèn)題。如果雇主在薪資談判時(shí)利用企業(yè)強勢、員工弱勢的實(shí)際壓低工資的話(huà)，之后的抱怨、合格員工因經(jīng)濟待遇問(wèn)題離職等將是必然。所以瓦格納法案明確提出針對“不平等議價(jià)能力”（inequality of bargaining power）的實(shí)際，主張員工作為一個(gè)整體群體和雇主談判，并定義了什么是勞動(dòng)組織、什么是勞資糾紛（Labor dispute）。表面上看美國國家很傻，怎么給雇員這么高的權力？其實(shí)不然，一旦從議價(jià)能力上讓雇員群體獲得合理的報酬話(huà)語(yǔ)權的話(huà)，一旦雇員內心對經(jīng)濟待遇基本滿(mǎn)意的話(huà)，后面的企業(yè)文化建設、人際關(guān)系建設等都有了基本的基礎，沒(méi)這個(gè)基礎，將永遠充滿(mǎn)抱怨和高速的人員流動(dòng)和離職更替，特別是合格雇員的高速流動(dòng)，對雇主和企業(yè)發(fā)展是弊大于利的。正是由于《瓦格納法案》觸及勞資關(guān)系的靈魂和核心，即薪酬議價(jià)對話(huà)談判權，所以一直到今天還有效。2007年3月1日，美國曾提過(guò)《雇員自由選擇法》（Employee Free Choice Act），眾議院已經(jīng)以245：185票通過(guò)，但到同年6月26日參議院以51：48否決，使得截至今日《瓦格納法案》仍有效執行。所以，美國國家勞動(dòng)關(guān)系法《瓦格納法案》值得中國學(xué)習借鑒。

再看看日本的勞動(dòng)法?！度毡緞趧?dòng)基準法》（日本の労働基準法）在涉及員工辭職或離職方面也有規定。在《日本勞動(dòng)基準法》總共130條的法條規范中，對“退職”的論述極為謹慎。這可能與日本企業(yè)中員工長(cháng)期工作的習慣有關(guān)系。日本勞動(dòng)基準法中對員工宿舍、衛生等方方面面都進(jìn)行了詳細規定，寫(xiě)在了法條中。加上日本企業(yè)明顯的穩定性，因此研究其“退職”對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接的參考和借鑒意義不大，但其細節可學(xué)習。比如日本勞動(dòng)基準法第23條規定，雇員退職7天內，雇主必須把工資、雇員儲蓄、公積金、以及其他不論何種名義但實(shí)際歸雇員所有的錢(qián)財全額歸還雇員。這些都是可以參考的。

第四部分 合格員工辭職的管理應對

綜上所述，對合格員工辭職的成因分析后，關(guān)于合格員工辭職管理方面的應對如下。

首先是預防為主。作為雇主和資方，要主動(dòng)而不是被動(dòng)地研究物價(jià)情況、合格員工實(shí)際可支配收入情況、合格員工給組織和團隊帶來(lái)的附加值（或者叫剩余價(jià)值）的情況等，認真研究，及時(shí)進(jìn)行相關(guān)溝通調整，從經(jīng)濟因素和經(jīng)濟報酬支付方面盡量杜絕合格員工辭職;同時(shí)不斷建立相關(guān)員工溝通制度，允許員工講話(huà)和溝通，強化員工的歸屬感和安全感，從企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)人際關(guān)系等方面進(jìn)行積極引導，掌握員工思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)管理。應當說(shuō)，當年鄧小平設計整個(gè)改革開(kāi)放的時(shí)候，目的是學(xué)習西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗和技術(shù)，為我國所用，發(fā)展中國的生產(chǎn)力。30多年下來(lái)，經(jīng)濟成就舉世矚目，技術(shù)的學(xué)習導致了“山寨”產(chǎn)品層出不窮，只跟資本主義學(xué)會(huì )了要利潤，沒(méi)有學(xué)會(huì )資本主義的責任和負責，所以中國現在搞品牌也還停留在廣告、宣傳的層面上，對真正品牌的理解知之甚少。比較任何一個(gè)優(yōu)秀的資本主義大企業(yè)集團，其品牌中均有可持續發(fā)展的戰略觀(guān)和品牌發(fā)展指標，比如可口可樂(lè )，品牌可持續發(fā)展指標總35項，關(guān)于經(jīng)濟績(jì)效指標只有4項，其中22項是關(guān)心人，關(guān)心員工和客戶(hù)，關(guān)心12歲一下的兒童等等。中國企業(yè)中，基本本質(zhì)上只有一項指標，就是銷(xiāo)售。說(shuō)可憐也可憐。同時(shí)在管理方面，30多年以來(lái)我們并沒(méi)有真學(xué)會(huì )多少資本主義的管理優(yōu)勢，多為水土不服。同時(shí)說(shuō)到底，其實(shí)幾十年來(lái)資本主義的許多東西，包括配套的EMBA，PHD等也好，未必適合中國企業(yè)，畢竟中國窮了幾千年了，底子太薄，許多好的理論不符合貧窮中國的實(shí)際，特別是當前占中國注冊企業(yè)總量85%以上的私有企業(yè)，老板掙錢(qián)都不容易，本身底子太薄，成本壓力極大，每天想著(zhù)怎么生存已經(jīng)壓力很大了，每天睜開(kāi)眼睛房租、工資、社保、采購款等已經(jīng)忙不過(guò)來(lái)，加上應收款、庫存等方面缺乏系統的人才支持和流程支持，資金緊張情況司空見(jiàn)慣，一句話(huà)，忙著(zhù)怎么先生存，沒(méi)空想發(fā)展，或只是想想。但越是如此，才越要強化人本主義關(guān)懷，作為雇主，若只關(guān)心自己，不考慮員工、客戶(hù)、供應商，也搞不好。少考慮任何一個(gè)方面，都是死路一條。諸多之中，員工最重要但往往最容易被忽略。

其次是面對已經(jīng)提出辭職的合格員工的挽留。這種挽留應當是真誠的、不卑不亢的，前提是勞資雙方繼續合作利大于弊，不合作對雙方都是弊大于利。（參考：《企業(yè)管理和營(yíng)銷(xiāo)管理學(xué)術(shù)理論與實(shí)踐文集》 沈宗南 張京宏 著(zhù)，世新大學(xué)出版中心，ISBN978-957-8462-95-3，上海世新進(jìn)修學(xué)院教學(xué)試驗研究所，2010）如果合格員工辭職后真的職業(yè)發(fā)展更好，就應當祝福而不是挽留。企業(yè)從來(lái)都是找雙方合適的對象，合適很重要。

第三是《勞動(dòng)合同法》立法上的修改建議，這是國家制度層面和法制層面的建議?？梢詫W(xué)習美國國家勞動(dòng)關(guān)系法《瓦格納法案》中的一些很好的方法，強化雇員的議價(jià)權和薪酬溝通能力，表面上看是幫助了員工爭取了適當的薪酬，本質(zhì)上更大贏(yíng)家還是雇主和國家稅收?；蛘哒f(shuō)是一種雙贏(yíng)，是政治文明和民主文明進(jìn)步的標志。從2008年新勞動(dòng)合同法執行以來(lái)的情況看，工會(huì )組織的建立不過(guò)是在大中型企業(yè)里和外企中有一些形式方面的進(jìn)步，其實(shí)質(zhì)權力方面情況可能有待調研，同時(shí)，絕大部分中小企業(yè)小微企業(yè)基本無(wú)力組建工會(huì )。按這個(gè)路子走下去，今后中小企業(yè)和小微企業(yè)可能走入一個(gè)惡性循環(huán)圈：招不來(lái)優(yōu)秀的雇員，產(chǎn)生不了高附加值的利潤，創(chuàng )新不了更好的商業(yè)模式，導致利潤能力不高，所以導致成本支付能力不高，接著(zhù)導致了只能請來(lái)便宜的職員，這些便宜的職員一旦合格或稍微有點(diǎn)進(jìn)步，就先抱怨，再翹尾巴，然后傳播負面消息，干私活，搞得企業(yè)文化一塌糊涂，進(jìn)而難以產(chǎn)生好的商業(yè)模式，難以引進(jìn)優(yōu)質(zhì)人才（也支付不起本錢(qián)）。這個(gè)怪圈，今后十年將再會(huì )淘汰一批企業(yè)，許多現在可進(jìn)可退的企業(yè)有的死掉，有的從企業(yè)直接退化為生意門(mén)店、生意人，有的退化為純渠道，掙點(diǎn)小錢(qián)受些氣，如此而已。而要真正從生意人蛻變成企業(yè)家，管理這關(guān)必須過(guò)。必須認真思考和應對管理問(wèn)題，特別是人的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題比商業(yè)模式問(wèn)題更重要。

第四是幾種錯誤、愚蠢的、不可取的方法，必須提出來(lái)提醒廣大雇主和合格員工。第一種錯誤方法是加薪。一旦這種方法采取，今后將形成員工以辭職為手段、達成加薪目的。而這種加薪不是以工作能力和工作貢獻為評價(jià)標準，而是以“會(huì )哭孩子有奶吃”為標準，工作能力不一定強，只要會(huì )鬧、會(huì )搞，會(huì )動(dòng)不動(dòng)寫(xiě)辭職報告以達成加薪，如此企將不企。第二種錯誤的方法是打擊報復、為難刁難。這種方法許多企業(yè)主都用過(guò)，好不容易培養一個(gè)合格的人，說(shuō)走就走，甚至直接跑到競爭對手那里拿幾倍的工錢(qián)，不能讓這么容易走，要刁難。這種做法不但錯誤，更是愚蠢，要不得。第三種錯誤的方法是強留?；蛞愿星橐埠?，其他方式也好，強留下來(lái)，耽誤對方前程不說(shuō)，今后整個(gè)管理也是一個(gè)大問(wèn)題，這違反了雙向自由選擇的立法本意。

第五部分 小結

管理是一門(mén)藝術(shù)。許多環(huán)節都有很深的學(xué)問(wèn)，特別是涉及人的問(wèn)題方面。許多企業(yè)從組織架構中就可以看出對人的問(wèn)題是否重視。是否有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)，是否有清晰的團隊儲備規劃和人力資源規劃，是否有明確的招聘、培訓、晉升、薪資、辭退、員工關(guān)系模塊和對應的管理人員，都是一個(gè)指示燈。甚至有的企業(yè)宣稱(chēng)，我們就是做生意，不需要管理，更不需要什么人力資源。筆者敢斷言，這樣的管理思想，一是做不大，二是管不好，三是員工缺乏歸屬感和安全感，抱怨和員工私下干私活等層出不窮，四是確無(wú)前途。本文主要探討的合格員工的辭職成因和管理應對，希望具體的應對建議和解決方法對讀者能有一些參考作用和切實(shí)幫助。

上述是筆者觀(guān)點(diǎn)，不當之處，敬請批評指正。