淺析科研院所知識型員工的激勵管理

[摘要]本文在分析知識型員工個(gè)性特點(diǎn)的基礎上，提出了知識型員工激勵的措施，以人性化管理和科學(xué)的控制相結合的角度，實(shí)現對知識型員工的激勵管理，進(jìn)而為科研院所在競爭中取得勝利和發(fā)展提供可靠的保證。 [關(guān)鍵詞]知識經(jīng)濟 知識型員工 激勵 一、引言 二十一世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。在科技先進(jìn)和信息先行的發(fā)達國家，已經(jīng)涌現了知識經(jīng)濟的浪潮，而科研院所要成為知識型科研院所，在競爭取得勝利和發(fā)展，必須依靠知識型員工。管理好、發(fā)揮好知識型員工的核心作用成為科研院所人力資源管理工作的新挑戰。如何激勵知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，使其創(chuàng )造更大的財富，成為新經(jīng)濟時(shí)代的科研院所管理者們首先要考慮的問(wèn)題。 本文從分析科研院所知識型員工激勵的現實(shí)困境、產(chǎn)生原因起筆，然后結合知識型員工的概念、特點(diǎn)，以及瑪漢?坦姆仆的四個(gè)激勵因素，運用理論工具，綜合分析有效激勵知識型員工的對策。靈活運用人本管理、學(xué)習型組織、科研院所文化等前沿科研院所管理理念及全面薪酬戰略，來(lái)激勵知識型員工這一新型工作群體。 二、基于知識型員工的基本概念和理論 美國著(zhù)名的管理學(xué)家彼得?德魯克(Peter F. Drucker)對知識工作的定義是:利用知識與技術(shù)提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點(diǎn)，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動(dòng)參加過(guò)程。隨著(zhù)科技的發(fā)展，尤其是進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，知識工作又有了新的內涵，即以知識和技術(shù)的應用與創(chuàng )新為主要特色的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)參與過(guò)程。知識型員工(知識工作者，Knowledge Worker)是知識經(jīng)濟時(shí)代下形成的新型工作群體。知識型員工具有以下特點(diǎn):他們擁有很高的專(zhuān)業(yè)技能和持續的學(xué)習能力，具有很強的創(chuàng )新能力和戰略思維能力，其工作過(guò)程難以直接監控，工作成果難以具體衡量，在知識型員工團隊中領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界限模糊，并且知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵。 知識經(jīng)濟時(shí)代科研院所的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展為知識型的管理，簡(jiǎn)稱(chēng)為知識管理，它包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于科研院所信息處理能力與員工的創(chuàng )新能力相結合，進(jìn)而增強科研院所的研究能力及應變能力。 所謂激勵，就是組織通過(guò)設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現組織及其成員個(gè)人目標的系統活動(dòng)。激勵機制包括物質(zhì)激勵，參與激勵，工作及發(fā)展激勵。 西方知識管理學(xué)家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)多年的研究，發(fā)現了激勵知識型員工最重要的四個(gè)因素:個(gè)體成長(cháng)(約占總量的33.74%)、工作自主(約占30.51%)、業(yè)務(wù)成就(約占26.69%)、金錢(qián)財富(約占7.07%)。由此看，盡管金錢(qián)財富對知識型員工的重要性不容忽視，但是如果能盡量滿(mǎn)足他們的個(gè)體成長(cháng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對他們的激勵更加有效。 美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格(Frederick.Herzberg)根據人在工作中是否感到滿(mǎn)意的因素進(jìn)行調查分析，分門(mén)歸類(lèi)提出了“雙因素論”。有關(guān)組織的政策和鼓勵、監督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人所需等因素，赫茨伯格稱(chēng)之為“保健因素”;另一方面是人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作、晉升和工作中的成長(cháng)、責任感等因素，是一種“激勵因素”。對知識型員工來(lái)說(shuō)，保健因素是其基本需要，但是工作、成就、成長(cháng)等方面的需要更重要，亦即只有靠激勵因素來(lái)調動(dòng)知識型員工的積極性，才能提高其工作的效率。 三、科研院所知識型員工的激勵現狀 現今社會(huì )的科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，社會(huì )對科學(xué)技術(shù)和信息的渴求，一方面為知識型員工的流動(dòng)提供了宏觀(guān)的社會(huì )環(huán)境;另一方面國與國之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識型員工的流動(dòng)提供了可能?？蒲性核谐霈F了知識型員工流動(dòng)過(guò)頻及跳槽現象，造成科研院所對知識型員工的管理難以控制。另外，績(jì)效考核中存在的一些問(wèn)題，如工作過(guò)程難于監控，工作成果難以衡量，個(gè)人績(jì)效難以評定，考核標準難以設定等。這些問(wèn)題都是由以下原因引起的: 1.理念與員工管理體系滯后。知識經(jīng)濟時(shí)代，科研院所的核心是人才，這就要求人力資源管理必須主動(dòng)拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng )造一種寬松的環(huán)境和不干預的氣氛，給員工更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習，不斷提高。但是在許多科研院所的實(shí)際管理中，知識型員工的管理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被科研院所管理層所廣泛接受。 2.管理者對知識型員工的地位認定:1)重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要。許多科研院所把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過(guò)程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標的貢獻價(jià)值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標價(jià)值的實(shí)現;2)重使用輕開(kāi)發(fā)?？蒲性核h(huán)境的不斷變化以及長(cháng)遠目標的制定，都要求科研院所對現有人才進(jìn)行知識更新，發(fā)掘現有人才的潛能以保持科研院所發(fā)展后勁。因此，人才開(kāi)發(fā)的重要性是顯而易見(jiàn)的。但是，目前很多科研院所在人才開(kāi)發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒(méi)有相應的人才教育、培訓機制。 3.薪酬制度及激勵機制的缺陷:1)薪酬制度欠合理。許多科研院所對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿(mǎn)足知識型員工的多樣化需求，也無(wú)法滿(mǎn)足科研院所長(cháng)遠發(fā)展對留住人才的需求;2)激勵機制欠完善。由于知識型員工自身的工作特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，給傳統的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來(lái)沖擊，但是創(chuàng )新的激勵體制尚不健全，知識型員工無(wú)法得以科學(xué)而有效地激發(fā)。