【企業(yè)案例】小米：智能手機市場(chǎng)競爭激烈如何破解

()6月的最后一天，魅族和華為(榮耀)同期發(fā)布新款旗艦機型，根據百度指數的統計，它們的熱度也短暫的在這一天力壓小米。

硬件市場(chǎng)，新品致勝。早在第五代智能手機發(fā)布之前，小米的另一款新品發(fā)布會(huì )已經(jīng)箭在弦上，據說(shuō)會(huì )在七月亮相。與此同時(shí)，雷軍在微博上拋出小米上半年的經(jīng)營(yíng)數據，3470萬(wàn)部手機的銷(xiāo)量成功的將注意力再次拉回小米身上。

基于下半年的手機出貨量通常都會(huì )高于上半年的銷(xiāo)售規律，小米完成8000萬(wàn)全年目標幾成定局，同時(shí)，小米的上半年/全年銷(xiāo)量占比也是三年以來(lái)最高，這是基數逐漸增大、增長(cháng)速度放緩的背后，小米修煉內功的成績(jì)，雷軍向媒體強調“小米跑贏(yíng)大盤(pán)(中國智能手機市場(chǎng)的增長(cháng)率首次低于全球指標)”，亦是穩操勝券的口吻。

領(lǐng)跑者的待遇，除了己方陣營(yíng)的掌聲，還有對立陣營(yíng)的噪音。聚光燈下，舉世矚目，任何釀蹌都會(huì )被無(wú)限放大，媒體期待神話(huà)破滅的戲劇性，對手祈禱青出于藍的可能性，乃至小米自身，也在適應從意在顛覆秩序的在野黨到遏制顛覆勢力的執政黨的急劇轉變。

縱使簪花同醉酒，終不似，少年游。

左面蘋(píng)果，右面索尼

若以GMV(成交總額)來(lái)計算，小米的線(xiàn)上業(yè)績(jì)已經(jīng)使它成為中國除阿里和京東之外的第三大電商平臺。

縱覽小米官網(wǎng)，櫥窗式、多品類(lèi)的布局同樣說(shuō)明，為了追求市夢(mèng)率，雷軍近年已在極力試探小米的產(chǎn)品邊界，但同時(shí)造成了品牌打磨和公司經(jīng)營(yíng)的某種悖論。

小米推崇極致的產(chǎn)品主義，很大程度是受蘋(píng)果影響，而后者在iPhone單品系列上的保守和謹慎，與其高利潤策略是密不可分的。因此，站在企業(yè)管理層面，小米又以索尼為對標，希望拔高品牌優(yōu)勢，橫向惠及多個(gè)垂直行業(yè)。

這是一個(gè)能否既吃掉糖衣，同時(shí)又扔回炮彈的課題。

于是，形而上的小米，對蘋(píng)果品牌的本土化復制反映在了一切表層形態(tài)——從“雷布斯”的自造光環(huán)，到對包豪斯設計語(yǔ)言的效仿與發(fā)揚，再到“我們的產(chǎn)品包裝跟Apple Watch的包裝一樣精致(雷軍答記者問(wèn))”——公眾最終看到的是，一個(gè)精確剔除蘋(píng)果的昂貴及高冷屬性的小米，將規模龐大的消費能力有限，卻又至少在心理層面奢求中高端手機體驗的用戶(hù)擁抱入懷。

形而下的小米，則充分吸收了索尼公司的民族性，雷軍正在鼓吹的“新國貨運動(dòng)”，與盛田昭夫在二戰的廢墟之上誓言要使剛剛成立的工業(yè)作坊“打敗美國制造，力爭世界第一”又是多么異口同聲。鮮為人知的是，盛田昭夫也是《日本可以說(shuō)不》這本具有鮮明時(shí)代特征的知名圖書(shū)的聯(lián)合作者，而索尼于上世紀八十年代開(kāi)啟的國際化之路，與小米在今天的海外拓展動(dòng)作，更是有著(zhù)高度重合的身影。最近數年，雷軍在小米的內部會(huì )議上開(kāi)始頻繁提及索尼以及三星，稱(chēng)希望小米能夠如這兩家企業(yè)一樣具有國民品牌的代言性，“再從亞洲駛向世界”。

如何調和兩種角色之間的矛盾，又成為了小米尋找身份認同的一大挑戰，業(yè)界對其質(zhì)疑，也集中于“能否好事占盡”的疑慮，而小米自己，也信賴(lài)其模式的領(lǐng)先性，對待地盤(pán)之爭毫不松懈。

故有愈演愈烈的“圍攻光明頂”。

從一枝獨秀到眾矢之的

中國的商業(yè)市場(chǎng)環(huán)境，既沒(méi)有美國的自由精神，又缺少日本的團結特征，因此，無(wú)論是蘋(píng)果攜硅谷之火的恣情生長(cháng)，還是索尼聯(lián)手松下等同行的一致對外，到了小米這里，都是觸不可及的遙遠路徑。

小米崛起，堪稱(chēng)不對稱(chēng)戰爭的范本，當整個(gè)行業(yè)都在躺著(zhù)掙錢(qián)，但凡出現舍以眼下?lián)Q取未來(lái)的企業(yè)，便如獅子闖入羊圈般攻無(wú)不克。

2011年，TCL、宇龍、天宇、康佳甚至萬(wàn)利達都仍被歸屬為“中國的主要手機廠(chǎng)商”之列，Android遭到來(lái)自蘋(píng)果和微軟等巨頭的專(zhuān)利狙擊，市場(chǎng)份額尚且不敵Symbian，而在Google攢起的Open Handset Alliance(開(kāi)放手機聯(lián)盟)當中，只有高通是唯一一個(gè)有著(zhù)積極表態(tài)的芯片制造商。

雷軍之勝，在于他將全部家當押在了Android和高通兩個(gè)羽翼未豐、前景亦不明朗的美國企業(yè)身上，在第二代小米手機的發(fā)布會(huì )上，時(shí)任高通大中華區總裁的王翔投桃報李，親自過(guò)來(lái)站臺，幫助雷軍造勢。三年之后，王翔“凈身出戶(hù)”，加入雷軍麾下，和有著(zhù)相似經(jīng)歷的前Android高管Hugo Barra一樣，成為小米的空降副總裁一員。

既是先知先覺(jué)，自然理應享受最大分量的紅利，但是坦率地講，在開(kāi)放的Android陣營(yíng)里，包括小米在內，很難有企業(yè)能夠建立足以媲美蘋(píng)果軟硬件一體化的護城河。小米的長(cháng)處，在于團隊實(shí)力及其“人才洼地”的附帶現象，還有MIUI的城墻效應，使它有機會(huì )在一個(gè)更靠前的起跑線(xiàn)上，等候其他玩家進(jìn)入賽場(chǎng)。

于是，就有了一群組裝商(從操作系統到零部件均為共享的“進(jìn)口貨”)爭相談?wù)撋鷳B(tài)(其實(shí)只是將用戶(hù)與ROM、應用、內容等強行關(guān)聯(lián))的奇趣劇情。

換句話(huà)說(shuō)，是小米自己，親手搭建起了這個(gè)像素級模仿小米的波瀾壯闊的舞臺。

而當舞臺中央硝煙四起的時(shí)候，有人察覺(jué)，那個(gè)四面受敵的身影，其實(shí)只是一個(gè)兩三年前的殘影，小米和手機之間的關(guān)系，早已不具有唯一性。

危局未必，機遇尚存

智能手機正在喪失它的新鮮感，目眩神迷的技術(shù)創(chuàng )新步履維艱，加上新興市場(chǎng)的殖民戰役陷入僵局，手機商品的迭代開(kāi)始露出接近于PC的跡象：性能驅動(dòng)。

這才是可以稱(chēng)得上是全產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)：硬件追趕摩爾定律不斷進(jìn)化能力，軟件利用更大的發(fā)揮空間編寫(xiě)代碼，商業(yè)公司則像那個(gè)將胡蘿卜懸在被蒙上眼睛的驢子面前的聰明農夫，一邊攫取利潤，一邊推動(dòng)進(jìn)步。

小米經(jīng)受天下圍攻，未嘗是件壞事，窮圖匕現的幕后，是大量的雷同敘事，其引發(fā)的結果只可能是消費者迅速脫敏，品牌導向急劇提升。

盡管爭議頗多，作為粉絲經(jīng)濟的開(kāi)創(chuàng )者，小米在俘獲用戶(hù)忠誠度上的手腕極強，根據新浪微博截止到2014年年底根據的1億臺活躍設備獲得的數據顯示，小米用戶(hù)的換機留存率在A(yíng)ndroid市場(chǎng)里是最高的，且在轉化蘋(píng)果用戶(hù)的比例上僅次于三星。

軍閥混戰，亂世為王，能夠撐到最后的，往往并非取決于征戰四方的能耐，而是堅守據點(diǎn)與糧草的本事，在歷史上最后干掉董卓的，也不是來(lái)勢洶洶的諸侯聯(lián)軍，而是自家義子呂布。

比如，賈躍亭為了樂(lè )視超級手機不惜公開(kāi)BOM價(jià)格，這其實(shí)是周鴻祎在三年前做“特供機”時(shí)就玩剩的手段，事實(shí)證明，這種試圖封鎖智能手機溢價(jià)空間的做法，其實(shí)并不奏效，反而會(huì )讓整個(gè)行業(yè)都很難受。

再比如，雷軍很早就表態(tài)，智能手機品牌存在規模瓶頸，周邊市場(chǎng)的可延展性會(huì )成為競爭的關(guān)鍵。小米2015年的最大突破，就是幾乎全部機型的免預約常態(tài)銷(xiāo)售，隨著(zhù)更多智能硬件的上架與共振，小米內部已經(jīng)明確判斷家庭場(chǎng)景“會(huì )成為一個(gè)新的星系”，充當控制中樞的手機和MIUI則是標準配置。這種產(chǎn)品之間相互依存的共生玩法，很難在一夜之間遭遇翻盤(pán)。

“智能手機是前五年的風(fēng)口，以家庭為單位的物聯(lián)網(wǎng)是未來(lái)五年的風(fēng)口”，上行下效，從2014年開(kāi)始，小米就已傾盡全力地搶奪更多的硬件入口。勞模雷軍素以執行力聞名，直系路由器、空氣凈化器，嫡系的小蟻攝像機、iHealth血壓計，都是向著(zhù)爆款而生。

小米面臨的顯要障礙，是其成長(cháng)性與中國消費升級的整體趨勢能否恰到好處的契合。簡(jiǎn)而言之，離開(kāi)“米粉”這一舒適區之外，小米需要說(shuō)服更大面積的游離用戶(hù)，傾其全力與那些同樣圖謀于此的創(chuàng )業(yè)公司比拼服務(wù)，短板一定存在。

好在雷軍鴻商富賈，五年一百家公司的投資目標，其實(shí)就是清障行動(dòng)，在細分垂直領(lǐng)域培養符合要求的戰爭代理人。

以及……

2013年，雷軍兩次在美國拜會(huì )Elon Musk，好奇后者的三項人生計劃——互聯(lián)網(wǎng)+、清潔能源和太空——如何排序，Elon Musk答曰，“我要專(zhuān)注地把這三件事情都干好?！崩总姾髞?lái)寫(xiě)了篇文章，吐槽“這還專(zhuān)注……好吧，真厲害”。

那時(shí)的雷軍和小米，恐怕都沒(méi)能預料自己很快也會(huì )遇到同樣的質(zhì)疑，關(guān)于多線(xiàn)作戰與極致專(zhuān)注的矛盾，已經(jīng)漸成拷問(wèn)小米的一個(gè)頭條話(huà)題。而雷軍，也意識到了這個(gè)問(wèn)題，多次表態(tài)稱(chēng)“能不做的就一定不做”，但是來(lái)自業(yè)界的疑慮從未停息。

對于雷軍和他的小米而言，辯解永遠不是最好的答案，張無(wú)忌解危光明頂，是打出來(lái)的。(來(lái)源：虎嗅網(wǎng) 文/闌夕 編選：免費論文下載中心）