試析基于多元化發(fā)展的國有建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略初探

論文關(guān)鍵詞:多元化建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略

論文摘要:多元化發(fā)展戰略當前很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營(yíng)戰略之一。本文首先介紹了多元化經(jīng)營(yíng)戰略的三種類(lèi)型，并對建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的意義進(jìn)行了闡述，最后對建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的途徑進(jìn)行了探討。

0 引言

隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，市場(chǎng)需求往往瞬息萬(wàn)變，這也推動(dòng)著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結構的變化，許多企業(yè)為了開(kāi)拓新的利潤來(lái)源或者規避經(jīng)營(yíng)單一所帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險而進(jìn)入到其他領(lǐng)域發(fā)展，這一經(jīng)營(yíng)戰略可以稱(chēng)為多元化發(fā)展戰略。多元化發(fā)展戰略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營(yíng)戰略之一。當前，國內許多企業(yè)也開(kāi)始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。

對建筑企業(yè)而言，隨著(zhù)建筑業(yè)競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著(zhù)困難，因此多元化經(jīng)營(yíng)對建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設部也將“經(jīng)營(yíng)多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實(shí)上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)未能夠取得預期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往是“利益投機”，缺乏長(cháng)期的規劃，必然導致規模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無(wú)法實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)對企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的強大推動(dòng)力。

1 多元化發(fā)展戰略的類(lèi)型

對多元化戰略的分類(lèi)存在著(zhù)好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進(jìn)入的領(lǐng)域與當前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類(lèi)型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現有的技術(shù)基礎上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與現有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點(diǎn)是企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品與原來(lái)的產(chǎn)品的基本用途會(huì )不一樣，但產(chǎn)品之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進(jìn)入建筑材料領(lǐng)域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的下游。如建筑企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業(yè)沿著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的上游。如建筑企業(yè)開(kāi)辦預制構件加工廠(chǎng)。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱(chēng)為無(wú)關(guān)聯(lián)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與現有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無(wú)關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，混合多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，對于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經(jīng)營(yíng)戰略。

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的意義

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，尤其對吸納農村剩余勞動(dòng)力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著(zhù)建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數目眾多，行業(yè)競爭越來(lái)越激烈，而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價(jià)中標的辦法，導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下，對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰略，尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強而利潤空間又比較大的投資機會(huì )，如進(jìn)入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)的長(cháng)期健康發(fā)展。

2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險 眾所周知，建設項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，具有投入大、周期長(cháng)的特點(diǎn)，尤其是大型的工程項目，甚至需要數以?xún)|計的資金和數年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買(mǎi)方市場(chǎng)的建筑業(yè)，業(yè)主占據主導地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項目進(jìn)行墊資，這為建筑企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金風(fēng)險和時(shí)間風(fēng)險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰略之后，資金的來(lái)源也必將多元化，企業(yè)的資金會(huì )更穩定，使企業(yè)的金融風(fēng)險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤，使企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 2.3 充分利用相關(guān)資源 國有建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項目建設的過(guò)程中也積累豐富的資源。一方面，經(jīng)過(guò)長(cháng)期發(fā)展，企業(yè)項目機構眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時(shí)，也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，而且在建設過(guò)程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門(mén)、銀行等金融機構保持良好的關(guān)系，這些都為企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)打下了堅實(shí)的基礎，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的途徑

3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)機制 雖然我國目前已經(jīng)實(shí)行社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制，但對于非常多的國有建筑企業(yè)來(lái)講，還殘留著(zhù)計劃經(jīng)濟體制形成的市場(chǎng)條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開(kāi)拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進(jìn)入新的行業(yè)和市場(chǎng)。因此，國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營(yíng)戰略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹(shù)立多元化發(fā)展的理念，并對企業(yè)進(jìn)行有效的改革，使之適應多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。如對培養和引進(jìn)人才時(shí)不能僅僅局限于傳統的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動(dòng)用工、人事、分配、財務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等制度體系，使企業(yè)建立起適應市場(chǎng)激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰略才有基本保障。

3.2 以技術(shù)為先導，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少?lài)薪ㄖ髽I(yè)采用多元化發(fā)展戰略，但部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不但沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的利潤，反而對企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)造成了負面影響?？偟膩?lái)看，許多建筑企業(yè)往往存在著(zhù)過(guò)度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。因此，建筑企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前，首先需要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調研，并對企業(yè)本身進(jìn)行可觀(guān)詳細的分析，以市場(chǎng)為先導，基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件，選擇具有良好發(fā)展遠景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣，多元化經(jīng)營(yíng)才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。

3.3 培育企業(yè)核心競爭力，多元化和主業(yè)協(xié)調發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長(cháng)中最有力、最主要的驅動(dòng)力。國有建筑企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營(yíng)也帶來(lái)了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規模一般的建筑企業(yè)貿然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經(jīng)營(yíng)的核心仍然是主營(yíng)產(chǎn)業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營(yíng)所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力，進(jìn)而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展，等待時(shí)機成熟后，最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著(zhù)名的例子，海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無(wú)法抗衡的核心競爭力，從而在行業(yè)內建立起了巨大的競爭優(yōu)勢，在此基礎上，集團勇于開(kāi)拓，積極進(jìn)取，繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現在的全球化經(jīng)營(yíng)奠定了堅實(shí)的基礎。

4 結語(yǔ)

機遇總是與危機并存，企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入退出壁壘、人才的培養和引進(jìn)等問(wèn)題，要綜合考慮多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險，并采取切實(shí)可行的措施來(lái)規避和轉移潛在的風(fēng)險，使企業(yè)能夠長(cháng)期穩定的發(fā)展。

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