關(guān)于后進(jìn)電視媒體的“?！迸c“機”

廣電行業(yè)經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)化歷練，迎來(lái)了一個(gè)競爭更為激烈的大變革時(shí)代，但廣電的發(fā)展現狀也暴露了與當初國企改制時(shí)存在的類(lèi)似的管理短板。在體制與機制的變革中，廣電媒體試圖借助自身的資源和智力支持，實(shí)現從單一的行政事業(yè)體制向事業(yè)體制與企業(yè)化管理并存的雙軌轉型。但改革的成效并不顯著(zhù)。如何實(shí)現廣電的可持續發(fā)展，仍舊是廣電媒體必須面對的問(wèn)題。

當廣電行業(yè)自身的智力支持（管理短板）難以應對復雜的市場(chǎng)競爭局面時(shí)，作為“外腦”的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)管理公司也就應運而生。對于“外腦”——廣電咨詢(xún)管理公司的作用，大部分廣電媒體并沒(méi)有清晰的認知，而少數廣電媒體已捷足先登，大膽引入“外腦”，并在低調的變革中走上了良性發(fā)展的快車(chē)道。當以湖南衛視、江蘇衛視為代表的第一衛視陣營(yíng)將眾多電視媒體遠遠拋在身后時(shí)，那些后進(jìn)的廣電媒體才發(fā)現已身陷“?！薄皺C”四伏的境地。

五月，筆者與同事一道，帶著(zhù)思考和問(wèn)題，走訪(fǎng)了中國較早進(jìn)入廣電咨詢(xún)管理服務(wù)的企業(yè)老總吳叔平、吳濤、劉海東及相關(guān)電視媒體管理者，更加深刻地感受到后進(jìn)廣電媒體的尷尬處境和生存危機，也更加明晰了后進(jìn)電視媒體可能的發(fā)展空間。

后進(jìn)電視媒體在競爭格局中如何突圍？結合中國電視媒體的現狀及領(lǐng)先電視媒體的成功經(jīng)驗，我們認為，后進(jìn)電視媒體在面對管理短板時(shí)，難以回避幾個(gè)現實(shí)與潛在的“?！?、“機”二元關(guān)系，處理好這些“?！?、“機”關(guān)系，后進(jìn)廣電媒體才有可能在發(fā)展中，解決管理短板的缺陷，實(shí)現后進(jìn)向先進(jìn)的轉換。

一、領(lǐng)軍人物：不求有功但求無(wú)過(guò)，還是追求卓越勇?lián)L(fēng)險

在采訪(fǎng)過(guò)程中，“領(lǐng)軍人物”是提得最多也是被強調最多的一個(gè)詞。對于電視傳媒領(lǐng)軍人物，業(yè)界大致有這樣一個(gè)共識：魏文彬、黎瑞剛、周莉，他們三位對各自所在的廣電的發(fā)展起了關(guān)鍵的作用，從而成為電視業(yè)界默認的標桿性人物。

領(lǐng)軍人物的特質(zhì)是，有非凡的膽識、才華以及追求卓越的精神，在中國廣電轉型期，在面對深刻變化的環(huán)境中，能夠把握媒體的發(fā)展規律，順應時(shí)代的發(fā)展潮流，調動(dòng)一切可資利用的內外部資源為己所用，從而讓自己管理和經(jīng)營(yíng)的媒體脫穎而出。

由于廣電行業(yè)的特殊體制以及廣電產(chǎn)業(yè)轉型初期管理短板的存在，要產(chǎn)生領(lǐng)軍人物并不容易，但廣電媒體要實(shí)現突圍，卻需要有更多領(lǐng)軍性人物的出現。

在行業(yè)壟斷和政策的保護下，廣電媒體的“一把手”通常傾向于選擇低風(fēng)險的守成策略，在“不求有功但求無(wú)過(guò)”的策略下，至少可確保仕途的平穩。許多曾想大干一場(chǎng)的“一把手”，在強大的媒體保守勢力和錯綜復雜的媒體競爭格局面前退守至穩定壓倒一切的底線(xiàn)上，采取了局部修修補補的無(wú)奈之舉，其效果可想而知。

另一方面，廣電媒體還未真正成為市場(chǎng)競爭的主體，直接受行政主管部門(mén)領(lǐng)導的現實(shí)，也導致了媒體經(jīng)營(yíng)者缺乏對市場(chǎng)應有的敬畏。也正因為上述諸多原因，領(lǐng)軍人物的主觀(guān)能動(dòng)性對廣電媒體的發(fā)展起著(zhù)決定性的作用。

總而言之，在現有傳媒體制機制下，在媒體的管理實(shí)踐中，當行政主導還未被市場(chǎng)主導所取代，廣電媒體的發(fā)展關(guān)鍵還在一把手一把手是否具有領(lǐng)軍人物的品質(zhì)，是否具有追求卓越、勇于承擔責任的品格，是后進(jìn)廣電媒體實(shí)現跨越發(fā)展的先決條件。

二、改革模式：局部修補，還是系統創(chuàng )新？

改革開(kāi)放以來(lái)的廣電發(fā)展，是一部創(chuàng )新與改革的歷史。最初是電視媒體在電視語(yǔ)態(tài)和節目形態(tài)上的變革，以廣東廣電為典型。八十年代末九十年代初，廣東廣電得改革開(kāi)放之天時(shí)地利，引進(jìn)港臺先進(jìn)的電視制作理念，在電視語(yǔ)態(tài)與節目形態(tài)上大膽創(chuàng )新，一時(shí)引領(lǐng)風(fēng)騷，奠定了與北京、上海三足鼎立的局面。

但是，廣東廣電沒(méi)能保持節目持久的創(chuàng )新力，當改革在生產(chǎn)機制和體制層面向縱深推進(jìn)時(shí)，廣東廣電系統創(chuàng )新能力的欠缺被進(jìn)一步放大。

這種從“先進(jìn)”媒體向“后進(jìn)”轉換的現象不是只有廣東廣電。當廣電行業(yè)堅定地行進(jìn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上，將有更多的電視媒體在“先進(jìn)”與“后進(jìn)”的角色上轉換，尤其將在代表省級廣電實(shí)力的衛視上得到體現。

誰(shuí)都希望躋身先進(jìn)行列，許多省級媒體曾一度熱衷于組建研究機構，試圖以智力支持實(shí)現不斷進(jìn)步。但這樣的研究機構能發(fā)揮作用的少之又少。畢竟，廣電從事業(yè)向產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大跨越中，自身智力的積累遠遠滯后于市場(chǎng)變化，而且社會(huì )分工日趨細化，引進(jìn)“外腦”日益可行和必要。

許多省級廣電媒體也意識到了引進(jìn)“外腦”的必要性，但往往局限于某一方面，“頭痛醫頭腳痛醫腳”，缺少全局意識與戰略眼光。薪酬管理及績(jì)效考核是諸多省級電視媒體熱衷的優(yōu)先改革項目，但其中很多都是流于形式，不能從根本上持續地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力。崗位管理、薪酬管理、激勵機制及戰略管理是廣電管理系統工程的組成部分，彼此關(guān)聯(lián)、互相影響，那些不成功的改革，往往是因為管理創(chuàng )新缺少一種系統性的改革思維。

以江蘇廣電為例，其所取得的成就以及它所充盈的持續發(fā)展后勁，正是因為它在實(shí)踐中堅持了系統創(chuàng )新。在江蘇廣電近十年的發(fā)展歷程中，在自身創(chuàng )新品格的前提下，它先后引進(jìn)了創(chuàng )世智為劉海東團隊、內容咨詢(xún)克頓團隊、百研咨詢(xún)吳叔平團隊以及正略均策解永軍團隊，從人力資源管理到節目創(chuàng )新到戰略提升，進(jìn)行了系統性的管理創(chuàng )新。這一系統性創(chuàng )新背后的管理咨詢(xún)服務(wù)團隊的作用，往往被江蘇衛視的學(xué)習者所忽視，這恰恰是江蘇衛視取得成功的重要因素之一。

許多后進(jìn)廣電媒體去江蘇學(xué)習其飛經(jīng)驗，往往只停留在一串串令人驚羨的數據上面，難以把握到管理系統工程創(chuàng )新所帶來(lái)的本質(zhì)性變化。同時(shí)，江蘇總臺也不恥下問(wèn)，去其他廣電媒體考察。此時(shí)，后進(jìn)媒體的“落后”，更多成了江蘇臺調整戰術(shù)乃至戰略保持先發(fā)優(yōu)勢的參照。兩者學(xué)習的本質(zhì)差異，不能不令人震撼和深思。

廣電的管理創(chuàng )新是一個(gè)系統工程，再優(yōu)秀的廣電咨詢(xún)管理服務(wù)也必須有廣電媒體系統性配套改革的支撐，其作用才能生效并實(shí)現最大化。目前，后進(jìn)電視媒體在局部嘗試改革也算是一個(gè)進(jìn)步，但僅限于局部而不能形成全局性的創(chuàng )新視野，將會(huì )失去更多的勝算機會(huì )。

三、突圍路徑：自然競爭囿于現狀，還是戰略競爭差異發(fā)展？

百研咨詢(xún)總經(jīng)理吳叔平基于其長(cháng)期的廣電媒體經(jīng)營(yíng)管理咨詢(xún)服務(wù)經(jīng)驗，對廣電今后的發(fā)展趨勢做了這樣的判斷：未來(lái)5—10年的行業(yè)競爭將呈現如下格局，10%左右的綜合型傳媒集團占有50%左右的市場(chǎng)份額，30%—40%的專(zhuān)長(cháng)型傳媒企業(yè)占有30%左右的市場(chǎng)份額，50%左右的“邊緣化”傳媒企業(yè)只占有20%左右的市場(chǎng)。

目前，廣電媒體的競爭格局，大致是央視、省級衛視及地面電視頻道三分天下。2010年省級衛視頻道全國的市場(chǎng)份額達到28%，首次超過(guò)了央視頻道的27.6%，并出現了湖南衛視、江蘇衛視、浙江衛視等一批具有引領(lǐng)衛視團隊的明星頻道。這些衛視借助“外腦”，實(shí)現了跨越式發(fā)展，并將大部分省級衛視頻道遠遠甩在后邊。隨著(zhù)這些先進(jìn)衛視的繼續發(fā)力，最終可能會(huì )在較短時(shí)間內實(shí)現市場(chǎng)份額“二八定律”的再分割，后進(jìn)廣電媒體面臨的挑戰巨大。

第一陣營(yíng)的廣電媒體大多已經(jīng)擺脫了自然競爭的低級階段，開(kāi)始嘗試整體的戰略轉型。自然競爭的特點(diǎn)是，電視媒體不追求高風(fēng)險的改革創(chuàng )新，傾向于積累型和細微化的改良，是一種相對保守的發(fā)展模式。這種發(fā)展模式可能導致廣電的“資源詛咒”現象，即當一個(gè)廣電媒體擁有良好的資源儲備及相對優(yōu)勢的經(jīng)濟環(huán)境，哪怕它不積極作為也能取得一定的增長(cháng)，從縱向看，它似乎每年都能取得一定的進(jìn)步，但從橫向看，卻遠遠落后于同行甚至落后于資源條件遠不如自己的同行。這種現象在沿海經(jīng)濟發(fā)達地區表現尤其突出。

就目前的發(fā)展趨勢而言，后進(jìn)廣電媒體若一味選擇自然競爭的策略，采取跟隨戰術(shù)，一時(shí)半刻也許能過(guò)得有滋有味，但從長(cháng)遠看，其生存空間必將被擠壓，最終被邊緣化。

后進(jìn)廣電媒體也不是沒(méi)有機會(huì )，但要站在戰略高度謀劃自身的發(fā)展。從當下的明星電視產(chǎn)品看，綜藝節目及電視劇已形成了幾家衛視壟斷的局面，切入這個(gè)領(lǐng)域，勝算不大。后進(jìn)廣電媒體應采取差異化的策略謀求突破，包括衛視定位、產(chǎn)業(yè)轉型等等。一條可行的路徑是轉型做文化服務(wù)業(yè)，這被百研咨詢(xún)吳叔平，認為是一個(gè)沒(méi)有天花板的行業(yè)，發(fā)展空間巨大，但從目前中國廣電的現狀來(lái)看，實(shí)現轉型還有一個(gè)過(guò)程。

四、后續發(fā)展：提升管理惟求速效，還是鑄造文化持續成長(cháng)？

廣電媒體在早期的競爭階段，可以依靠政策及人才優(yōu)勢取得一定的先發(fā)優(yōu)勢，但當競爭進(jìn)入靠管理出效益的階段，就必須借助管理變革、管理創(chuàng )新來(lái)實(shí)現跨越發(fā)展。在資本運作的政策和手段非常有限的背景下，后進(jìn)廣電媒體如能消除管理轉型中存在的短板，還是有相當大的發(fā)展空間和成為卓越媒體的機會(huì )的。

從長(cháng)遠發(fā)展而言，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，就算有優(yōu)秀的管理，也有落敗的可能，只有具備了對核心文化精神的塑造和追求，才能實(shí)現持續的成長(cháng)。

先進(jìn)廣電媒體還需繼續優(yōu)化管理、提升實(shí)力，將在管理實(shí)踐中形成的諸多良好“習慣”內化為媒體的核心價(jià)值觀(guān)，并進(jìn)一步升華到文化層面，奮力向一流廣電媒體努力，以先進(jìn)的企業(yè)文化進(jìn)一步贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

后進(jìn)的電視媒體首先要向管理要效益，努力塑造優(yōu)秀的媒體文化因子，為實(shí)現向卓越媒體、一流媒體的華麗轉型打下基礎。

五、公共電視：娛樂(lè )為王逐利忘義，還是勇于開(kāi)拓承擔責任

中國廣電發(fā)展至今，行業(yè)發(fā)展之迅猛令人振奮，而普遍存在的逐利沖動(dòng)也令人擔憂(yōu)。

我國的廣電媒體是作為黨和政府的喉舌的角色而存在，承擔公共服務(wù)職能是題中應有之義。但在當下，媒體產(chǎn)業(yè)屬性被放大的語(yǔ)境下，中國廣電媒體的發(fā)展與競爭似乎走上了一條爭奪廣告份額的獨木橋。在以廣告效益為導向的發(fā)展模式下，電視節目形態(tài)的研發(fā)、內容生產(chǎn)、頻道設置、版面編排不可避免地打上了逐利的烙印。廣電媒體的公共服務(wù)職能被有意無(wú)意地淡化、邊緣化。

當下，電視媒體普遍存在服務(wù)的都市化、受眾高端化傾向，這對中國人口占絕對多數的鄉村農民來(lái)說(shuō)是不公平的，文化服務(wù)的先進(jìn)性、豐富性、完整性、時(shí)效性等更無(wú)從談起。從節目形態(tài)來(lái)看，綜藝節目尤其是真人秀節目主導了受眾的收視和娛樂(lè )口味；就電視劇而言，強勢衛視形成了對電視劇類(lèi)型的 “議價(jià)”能力，并通過(guò)議程設置主導了受眾的收視偏好。上述傾向的愈演愈烈，再加上技術(shù)的配合，大大推進(jìn)了全民“娛樂(lè )至死”的步伐。

中國廣電媒體到了深刻反省自身在文化建設及公民社會(huì )建設中應承擔的角色的時(shí)候了。盡管近年來(lái)有學(xué)者一直在呼喚公共電視與公共服務(wù)，盡管電視行業(yè)險象頻仍，但仍未能引起行業(yè)監管者及業(yè)內從業(yè)人員的應有重視。當絕大多數的廣電媒體都醉心于經(jīng)濟效益的創(chuàng )造，部分后進(jìn)電視媒體如能深入反思自身的角色和媒體所應擔當的責任，或許能退一步海闊天空，從狹隘的逐利發(fā)展模式中抽身而出，在公共服務(wù)方面獲得大“利”。